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海爾的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告
前言海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營(yíng)取得了巨大的成績(jī)，接下來(lái)，小編就為你帶來(lái)海爾的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，希望對(duì)你有幫助。
前 言
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為94年在全國(guó)500強(qiáng)中名列第107位，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，96年銷(xiāo)售收入達(dá)62億元，97年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入108億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等13個(gè)門(mén)類(lèi)，500余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達(dá)5700萬(wàn)美元。集團(tuán)內(nèi)年銷(xiāo)售收入過(guò)億元的企業(yè)有11個(gè)，員工13000人。 從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬(wàn)元膨脹至39億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。 97年3月13日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。 97年9月海爾與擁有資產(chǎn)近17億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。 97年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)16家，組成國(guó)內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。 在這16家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購(gòu)，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍�，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購(gòu)的重要性，在這次調(diào)研中我較多的關(guān)注了這三次并購(gòu)，在下面的報(bào)告中我也將主要介紹這三個(gè)案例。 整體兼并—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開(kāi)始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入25.65億元，利潤(rùn)2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬(wàn)臺(tái)。95年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為95年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷(xiāo)洗衣機(jī)。 青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售收入5億多元。但從95年上半年開(kāi)始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂(yōu)。為了盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
二、并購(gòu)目的
中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950萬(wàn)臺(tái)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類(lèi)型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見(jiàn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾70多萬(wàn)臺(tái)顯然只是一個(gè)不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長(zhǎng)度。 紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱(chēng)，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。通過(guò)這一并購(gòu)，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、并購(gòu)經(jīng)過(guò)
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。
（二）接管過(guò)程
1、文化先行 1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書(shū)記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。 海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢(xún)認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來(lái)到紅星電器公司，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略�！熬礃I(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開(kāi)始植入并同化著“紅星”的員工們。 隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。 “企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。” 令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。 張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。 他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，不是賣(mài)產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿(mǎn)意來(lái)做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌。
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