薪酬設(shè)計(jì)方案范文（通用8篇）
為了確保事情或工作得以順利進(jìn)行，就不得不需要事先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等方面進(jìn)行安排的書(shū)面計(jì)劃。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？下面是小編收集整理的薪酬設(shè)計(jì)方案范文（通用8篇），歡迎閱讀與收藏。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。方案中所說(shuō)的.薪酬指的是狹義薪酬。
計(jì)劃設(shè)計(jì)本公司薪酬包括以下內(nèi)容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，北京地區(qū)20xx年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補(bǔ)助)
3、績(jī)效薪酬：績(jī)效獎(jiǎng)金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jī)效獎(jiǎng)金。
4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。
5、業(yè)績(jī)工資(提成/計(jì)件/研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計(jì)算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據(jù)工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計(jì)算提取費(fèi)用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。
6、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項(xiàng)和福利性薪酬中補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金項(xiàng)，將根據(jù)崗級(jí)確定發(fā)放范圍。生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實(shí)際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實(shí)際工作天數(shù)發(fā)放。
2、崗位津貼(補(bǔ)助)：根據(jù)崗位級(jí)別確定通訊、交通補(bǔ)助，在既定年薪范圍外計(jì)提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jī)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jī)效考評(píng)結(jié)果按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)計(jì)提。中途離職將扣發(fā)全部績(jī)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評(píng)時(shí)間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計(jì)提發(fā)放。
4、目標(biāo)責(zé)任年金：完成年度工作目標(biāo)全額發(fā)放，未完成年度目標(biāo)將根據(jù)實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標(biāo)可能，將全額扣減。此項(xiàng)費(fèi)用占既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金
6、其中生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
二、崗位類(lèi)型和薪級(jí)
1、崗位類(lèi)型分為：
A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;
B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工
C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工
D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工
崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級(jí)差，其中13級(jí)以上核心層按照年薪制計(jì)算。其他層次按照月薪制計(jì)算
四個(gè)層次：
基礎(chǔ)層(初級(jí)員工)：1級(jí)至3級(jí)
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級(jí)至8級(jí)
中堅(jiān)層(中層管理)：9級(jí)至12級(jí)
核心層(高管)：13級(jí)至16級(jí)
2、崗位薪級(jí)架構(gòu)表(詳見(jiàn)附件1)
3、月薪薪酬計(jì)算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jī)效工資
(基本薪資+崗位薪資-績(jī)效工資)+績(jī)效工資×績(jī)效考核系數(shù)+加班工資+業(yè)績(jī)工資-社�？蹨p+本月額外獎(jiǎng)罰=應(yīng)發(fā)稅前工資
應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-20xx)×相應(yīng)稅率=實(shí)發(fā)薪資
4、年薪薪酬
月度發(fā)放計(jì)算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應(yīng)稅率=月度實(shí)發(fā)
年度結(jié)算
既定年薪總額20%×績(jī)效考評(píng)系數(shù)=稅前績(jī)效工資
既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進(jìn)度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金
稅前績(jī)效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結(jié)算薪酬。
三、薪酬晉升與下調(diào)
1、根據(jù)面試情況確定入職薪級(jí);
2、參照績(jī)效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級(jí)與下調(diào)制度。
3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應(yīng)啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調(diào)整措施。
4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實(shí)行公開(kāi);
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級(jí)有權(quán)知曉直接下級(jí)的薪酬?duì)顩r。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。
4、對(duì)于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級(jí)體系，實(shí)行周薪制。
5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級(jí)崗位可同時(shí)兼任下一級(jí)崗位和同級(jí)崗位，其薪資可以累積。上級(jí)崗位兼職下級(jí)崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級(jí)30%，同級(jí)崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級(jí)50%。
6、兼職崗位績(jī)效工資以基礎(chǔ)工資加兩個(gè)崗位累積薪級(jí)工資的20%計(jì)算，績(jī)效考核成績(jī)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jī)平均值計(jì)算。
五、員工福利
1、福利內(nèi)容分類(lèi)
A、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過(guò)節(jié)費(fèi)、房補(bǔ)、車(chē)補(bǔ)、紅白禮金
B、其他福利：補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動(dòng)、節(jié)禮、定期體檢等
2、福利費(fèi)用
全年員工福利費(fèi)用按照人工成本7%
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2
一 、目的
一個(gè)設(shè)計(jì)良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級(jí)主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責(zé)
�。ㄒ唬┤肆Y源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的`級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
�。ㄈ┴�(cái)務(wù)管理部門(mén)主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況
�。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
（一）公平性原則
不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠�；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬�?/p>
�。ǘ┱J(rèn)可性原則
首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。
�。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3
現(xiàn)今很多國(guó)有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國(guó)有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，考評(píng)系統(tǒng)不夠科學(xué)等問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴(yán)重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國(guó)企中層管理人員職務(wù)消費(fèi)過(guò)度膨脹�；诖�，如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵(lì)在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績(jī)效，是本文的寫(xiě)作宗旨。下面以S集團(tuán)為案例來(lái)進(jìn)行詳細(xì)分析。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀
S集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國(guó)有獨(dú)資有限公司，注冊(cè)資本金40億元人民幣。目前，S集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。
S集團(tuán)中層管理人員是指直接聽(tīng)命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒(méi)有下屬但負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)工作的人員，具體指的是公司各處處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，各科室科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、主任、副主任。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。
S集團(tuán)中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財(cái)政局總量控制，工資總額不高。近年來(lái)，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國(guó)內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級(jí)別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團(tuán)中層管理人員實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國(guó)家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執(zhí)行的，采取逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。根據(jù)S集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益情況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)沈陽(yáng)市財(cái)政局批準(zhǔn)備案。
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級(jí)：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷(xiāo)攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過(guò)考核予以量化、確定金額和比例。S集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會(huì)保險(xiǎn)：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)。其中養(yǎng)老保險(xiǎn)公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫(yī)療保險(xiǎn)公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補(bǔ)貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補(bǔ)貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問(wèn)題
“平均主義”傾向明顯
S集團(tuán)的中層管理人員和普通員工之間在對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無(wú)法體現(xiàn)根據(jù)勞動(dòng)力的差異來(lái)實(shí)現(xiàn)差異收入的要求，可見(jiàn)平均主義思想嚴(yán)重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對(duì)員工的激勵(lì)作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵(lì)措施
S集團(tuán)中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國(guó)家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執(zhí)行的，采取逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵(lì)作用不明顯。而獎(jiǎng)金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵(lì)作用顯著。但是，由于獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的工作績(jī)效量化工作不足，對(duì)工作效益評(píng)價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎(jiǎng)金的刺激和激勵(lì)作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅(jiān)力量的中層管理人員的積極性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)重。
科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵(lì)效果微乎其微。S集團(tuán)的動(dòng)態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因?yàn)閯?dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果，但是S集團(tuán)的績(jī)效考核結(jié)果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jī)效。這里有績(jī)效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對(duì)動(dòng)態(tài)薪酬作用的認(rèn)識(shí)不到位，甚至可以說(shuō)是完全忽略。這種主觀的認(rèn)為因素使得績(jī)效考核演變成走形式，走過(guò)場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jī)效考核成為“利益均沾”的'一種純福利化管理行為。
S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效考核管理制度，將S集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）。
基本薪酬
在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因?yàn)樾匠牦w系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個(gè)薪酬項(xiàng)目——崗位技能工資和績(jī)效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對(duì)中層管理人員的崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)直接體現(xiàn)了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合S集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行浮動(dòng)評(píng)估制度，每六個(gè)月評(píng)估一次，根據(jù)前六個(gè)月的評(píng)估結(jié)果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數(shù)額浮動(dòng)額度。S集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)
工齡工資
S集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入S集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績(jī)效工資
S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門(mén)，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門(mén)的總體成績(jī)和中層管理人員個(gè)人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績(jī)。其中對(duì)中層管理人員所在的部門(mén)的考核由公司組成專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績(jī)?cè)诳偝煽?jī)的25%，每?jī)蓚�(gè)季度匯總一次。由專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行加權(quán)評(píng)定。其考核結(jié)果分為四個(gè)層次，不同的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的部門(mén)考核系數(shù)見(jiàn)下表。
S集團(tuán)對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì)同人力資源管理部門(mén)組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團(tuán)薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。考核等級(jí)分為5個(gè)等級(jí)（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級(jí)代表了中層管理人員不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
績(jī)效工資考核周期分為兩類(lèi)，季度績(jī)效工資以季度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jī)效工資以年度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，獎(jiǎng)金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jī)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽?jī)和為公司作出的貢獻(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jī)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jī)效工資的計(jì)算公式為：
季度績(jī)效工資=季度績(jī)效工資基數(shù)×（部門(mén)考核系數(shù)30%+個(gè)人考核系數(shù)70%）。
津貼補(bǔ)貼
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對(duì)中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項(xiàng)目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標(biāo)準(zhǔn)為35元/日。
午餐補(bǔ)貼�？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴(yán)格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補(bǔ)貼。
交通費(fèi)補(bǔ)貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無(wú)力為中層管理人員提供專(zhuān)用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費(fèi)補(bǔ)貼每人每月100元。
房屋提租補(bǔ)貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補(bǔ)貼，翌年1月份進(jìn)行調(diào)整。另外對(duì)自己租房的大中專(zhuān)畢業(yè)生實(shí)行適當(dāng)租房補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為每月100元。
福利
對(duì)于S集團(tuán)有限公司來(lái)說(shuō)，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負(fù)責(zé)實(shí)施，來(lái)至基層的矛盾和問(wèn)題也主要由中層管理人員來(lái)化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無(wú)法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計(jì)中層管理人員福利項(xiàng)目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專(zhuān)業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國(guó)留學(xué)
根據(jù)S集團(tuán)有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對(duì)于知識(shí)的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計(jì)的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。S集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定人才留學(xué)計(jì)劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國(guó)留學(xué)作為相對(duì)穩(wěn)定福利項(xiàng)目。
拓寬職業(yè)生涯道路
S集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當(dāng)破額提拔，鼓勵(lì)那些敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重?fù)?dān)。公司應(yīng)當(dāng)定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助
某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強(qiáng)烈，S集團(tuán)便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對(duì)于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報(bào)銷(xiāo)相關(guān)學(xué)費(fèi)，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整其工作時(shí)間為其學(xué)習(xí)提供充足時(shí)間。
帶薪假期
在S集團(tuán)工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過(guò)4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過(guò)9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過(guò)19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對(duì)于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵(lì)作用，薪酬體系同時(shí)還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：
1、基本工資的設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵(lì)，考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷(xiāo)售采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制，采取集體激勵(lì)，以項(xiàng)目為周期的考核。
2、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：
�。�1）從公司利潤(rùn)中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。
�。�4）根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的.實(shí)際獎(jiǎng)金金額。
�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。
3、可變薪酬設(shè)計(jì)
可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作模式，同時(shí)也與大多數(shù)有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn)：
�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jī)。
但是隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著會(huì)逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國(guó)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國(guó)外相比顯得過(guò)于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jī)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵(lì)作用。
4、按實(shí)際表現(xiàn)來(lái)支付薪酬
按實(shí)際表現(xiàn)來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jī)掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jī)效考核辦法，上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評(píng)估。
一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化相一致。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，尤其對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5
隨著國(guó)有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。
1、目前國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問(wèn)題
1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小
在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。
1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系
國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作
1.3薪酬水平偏低
我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí)，由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面
1.4薪酬體系不完善
現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國(guó)只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jī)。
2、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析
2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。
2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清
目前，國(guó)有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國(guó)企改革初期確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。
2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權(quán)
國(guó)有企業(yè)對(duì)薪酬沒(méi)有分配的自主權(quán)，沒(méi)有成為分配的.主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革
3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別
勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣，既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級(jí)別體系
首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。通過(guò)崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說(shuō)明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績(jī)效工資
以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的績(jī)效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jī)效為主要依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績(jī)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績(jī)效不同，則通過(guò)給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績(jī)效掛鉤�？�(jī)效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jī)和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的快速提升;最后，績(jī)效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高
3.4完善績(jī)效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見(jiàn)。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠�。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jī)效。
3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
通過(guò)推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對(duì)過(guò)去工作的肯定和報(bào)償，也是對(duì)未來(lái)工作報(bào)酬的預(yù)期，它代表著員工自身的價(jià)值，企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6
建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪資體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。員工怎樣才會(huì)被激發(fā)起來(lái)，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最關(guān)鍵的一個(gè)手段。針對(duì)不同的職位，怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧?dòng)價(jià)值，這是工資管理理念的一個(gè)最基本的問(wèn)題。
薪資福利要求
在相當(dāng)多的公司里，薪資福利計(jì)劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺(jué)，很少有人花心思去想想這些計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)有什么問(wèn)題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進(jìn)，福利計(jì)劃激勵(lì)員工的效果怎么樣。這就需要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)改進(jìn)已有的薪資福利計(jì)劃，并根據(jù)需要去研究和開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目。
要做好薪資福利工作大致有三項(xiàng)要求：
圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)效益展開(kāi)。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。
案例
娛樂(lè)費(fèi)的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動(dòng)。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及管理結(jié)合起來(lái)呢？如果是一個(gè)高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂(lè)費(fèi)，讓大家能夠有一個(gè)比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來(lái)，這就是娛樂(lè)費(fèi)應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂(lè)，安排俱樂(lè)部健身，用半天的`時(shí)間去從事這些活動(dòng)，大家除了交流之外，還有一個(gè)休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實(shí)所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。
績(jī)效導(dǎo)向
各種類(lèi)型的薪資工資都要與員工業(yè)績(jī)或績(jī)效要素相掛鉤(績(jī)效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項(xiàng)目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績(jī)效要素掛鉤，如醫(yī)療保險(xiǎn)、員工休假分別與員工個(gè)人的基本工資和工齡相聯(lián)系。
市場(chǎng)導(dǎo)向
結(jié)合一年一度的市場(chǎng)薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位。
戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對(duì)市場(chǎng)和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。
工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)
薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個(gè)職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。
如何才能達(dá)到平衡，使工資最大限度地激勵(lì)員工，同時(shí)又能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？工資管理的原則是：在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)員工間公平、對(duì)員工個(gè)人有意義。
基本辦法是建立企業(yè)基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)職位價(jià)值的確定→職位級(jí)別與工資、對(duì)某一時(shí)期業(yè)績(jī)的價(jià)值評(píng)定→業(yè)績(jī)工資、對(duì)各類(lèi)型貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)定→獎(jiǎng)金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個(gè)很好的工資結(jié)構(gòu)。
工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路和方法是：工資的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計(jì)展開(kāi)，工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)職位制定。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，職位體系是它的基本支撐體系。
為所有的員工提供一個(gè)公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是：職位設(shè)置、職位類(lèi)型、職位標(biāo)準(zhǔn)、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運(yùn)作流程直接決定。職位描述和職位評(píng)估都必須以職位要素的確定為前提。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
職位評(píng)價(jià)：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪資走勢(shì)分析等。
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪資水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實(shí)施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
不同職位有不同職位的級(jí)別,一個(gè)是員工的級(jí)別制度，另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級(jí)別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類(lèi)似等級(jí)的，是比較新的概念，其特點(diǎn)就是把“級(jí)”的范圍定得比較寬，一個(gè)大型企業(yè)，可能從最基本的初級(jí)員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個(gè)、6個(gè)帶別。
具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)可采用如下方法：
采用級(jí)別工資制。工資設(shè)計(jì)有幾種不同的做法和思路，比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法，就是根據(jù)級(jí)別來(lái)設(shè)計(jì)。比如說(shuō)有10個(gè)職能部門(mén)，有30個(gè)職系，100個(gè)或者150個(gè)職位，但是整個(gè)級(jí)別就15個(gè)，工資系統(tǒng)就是按15個(gè)等級(jí)的工資系統(tǒng)，每一個(gè)級(jí)別，都給一個(gè)范圍，在哪個(gè)級(jí)別里，就用哪個(gè)級(jí)別的工資范圍來(lái)發(fā)工資。
從另外一個(gè)角度來(lái)看，薪資福利管理有一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的原則，每個(gè)職位都是從市場(chǎng)上來(lái)的，越來(lái)越多的人才都是專(zhuān)業(yè)化人才，有專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)。這樣，給專(zhuān)業(yè)人才提供的薪資和報(bào)酬也是按專(zhuān)業(yè)化的思路來(lái)做，這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專(zhuān)家對(duì)此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評(píng)價(jià)
職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專(zhuān)家的等級(jí)差異問(wèn)題�？偛脤�(zhuān)家說(shuō)，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的.工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
績(jī)效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？�(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
總裁專(zhuān)家說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。專(zhuān)家的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇8
薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠(chéng)度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類(lèi)人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問(wèn)題。
4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
�。ǘ┟鞔_需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長(zhǎng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
（一）市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì)，贏得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對(duì)水平、各類(lèi)人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。
�。ǘ┦袌�(chǎng)調(diào)查方法。
1、要充分利用社會(huì)上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則
（一）公平原則
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系，這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的'不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
�。ǘ└�(jìng)爭(zhēng)原則
競(jìng)爭(zhēng)是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以，必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案。
�。ㄈ┙�(jīng)濟(jì)性原則
提高企業(yè)的報(bào)酬水平，固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過(guò)高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過(guò)，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
【薪酬設(shè)計(jì)方案】相關(guān)文章：
薪酬設(shè)計(jì)方案03-22
薪酬設(shè)計(jì)方案范文10-27
薪酬體系設(shè)計(jì)方案10-03
員工薪酬設(shè)計(jì)方案09-02
團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)方案10-01
銷(xiāo)售人員薪酬體系設(shè)計(jì)方案03-14
薪酬設(shè)計(jì)方案范文8篇11-09
薪酬設(shè)計(jì)方案范文6篇11-09