代工的計劃書格式范文

　　篇一：籌建工廠計劃書(楊建江).

　　寧波安密克機械制造有限公司

　　籌建計劃書

　　策劃者:楊建江

　　日期: 20xx.7.2

　　一、公司概況

　　1、公司名稱

　　全稱：寧波安密克機械制造有限公司

　　簡稱：寧波安密克

　　2、企業(yè)性質(zhì)

　　有限責(zé)任公司

　　3、投入資本

　　30萬人民幣

　　4、經(jīng)營范圍

　　機械五金零部件和汽車農(nóng)用機械零件的加工、制造采購與進出口貿(mào)易。

　　5、法定注所

　　位于合作伙伴密集的區(qū)域，即寧波北侖小港街道，租用面積300平方米辦公場地。（注：進倉方便節(jié)省運費，周圍小型機加工廠多，可緩解我們剛建廠機器數(shù)量上的不足, 同時勞動力成本低,節(jié)省保障費用）

　　6、組建方式

　　楊建江（身份證：？？？）出資25萬人民幣；股東老板AMIC（身份證：？？？）出資5萬元人民幣。

　　7、股東成員

　　AMIC和楊建江，分別持有公司股份80%和20%。

　　8、公司定位

　　AMIC在寧波的生產(chǎn)基地，進行大貨生產(chǎn)、樣品試作和產(chǎn)品報價；國內(nèi)采購中心，進行技術(shù)支持、質(zhì)量管理服務(wù)、倉庫貯存,及辦理出口事宜。

　　二、公司優(yōu)勢

　　1、有效地降低經(jīng)營成本

　　公司成立后，由于承接產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)，其中成本更加可控，很多開銷可以省掉；同時可以直接發(fā)貨到客戶那里，可以不用發(fā)到美國總部，再讓他們發(fā)給客戶，這里也可以省運輸周轉(zhuǎn)費用,倉庫貯存費。

　　2、延長自身業(yè)務(wù)鏈條

　　公司成立后，由于現(xiàn)在很多供應(yīng)商零件都是外發(fā)的，給小工廠做，我們可以代替他們做供應(yīng)商管理，取代現(xiàn)在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，直接產(chǎn)生效益。

　　3、擁有更多的自主權(quán)

　　公司成立后，有了自己的實體工廠和資產(chǎn),不像以前只是讓供應(yīng)商做業(yè)務(wù),沒有實際的工廠股權(quán)和資產(chǎn)。

　　4、擁有自身的研發(fā)質(zhì)保的工廠團隊,更能開拓市場,接更多的業(yè)務(wù)

　　使命:

　　省錢.掙更多的錢!

　　愿景

　　致力于成為高精密自動化的現(xiàn)代化TS機械加工型企業(yè).

　　三、發(fā)展目標(biāo)

　　1、經(jīng)濟指標(biāo)

　　3個月內(nèi)，可以使新工廠正常運轉(zhuǎn)，并實現(xiàn)10款零件的試樣工作。

　　2、公司規(guī)模

　�。�1）12個月后，隨公司狀況，添加設(shè)備，并且穩(wěn)定自己的合作伙伴，產(chǎn)值能做到300萬人民幣；可以承接20多款零件量產(chǎn)任務(wù)，基本可以生產(chǎn)寧波博杰的生產(chǎn)任務(wù)。

　�。�2）24個月后，產(chǎn)值達到800萬人民幣。

　　（3）36個月后，精選合作伙伴，產(chǎn)值達到1500萬人民幣，可以達到雙利的業(yè)務(wù)量。

　　當(dāng)然隨著業(yè)務(wù)不斷擴大和增加，相應(yīng)而之會不斷投資融資和尋找良質(zhì)合作伙伴，通過不斷改進設(shè)備和工藝，調(diào)整內(nèi)部工人組織結(jié)構(gòu)，達到企業(yè)效益最大化。如：

　　1． 精益化生產(chǎn)，達到合理布局一人可以負(fù)責(zé)多個工位。

　　2． 增添全自動數(shù)控設(shè)備，想辦法改裝設(shè)備達到高效率。

　　3． 用最佳的方式調(diào)節(jié)人力資源配置，最終達到人均分

　　紅體制。

　　四、主要工作

　　1、找廠房（位置范圍、大小、租金、水電），完成時間2015.7.30；

　　2、購置機器（機器名稱 數(shù)量、 價位、 預(yù)算 ，從購買到安裝的時間、調(diào)適），完成時間2015.9.20；

　　3、招聘（操作工幾名、工資預(yù)算、能力范圍，一人可操作多項業(yè)務(wù)）完成時間2015.9.20

　　4、材料（以上各項到位后，根據(jù)總部訂單購置少量材料進行試單，預(yù)算）完成時間2015.9.20；

　　5、市場調(diào)研,尋找合貨伙伴。2015。9。20

　　五、公司運營

　　1、組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)的類型：合伙性質(zhì)，引進外協(xié)工廠設(shè)備代工加工或代加工。

　　篇二：銷售計劃書

　　交流伺服電機銷售計劃書

　　一：市場分析

　　電機作為各種設(shè)備的驅(qū)動力，廣泛應(yīng)用于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)及公共設(shè)施等各個領(lǐng)域。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國目前已成為全球最大的電機和電機系統(tǒng)組件生產(chǎn)基地之一，僅中小型電機的年產(chǎn)量就超過 8000萬千瓦；由于國家對制造裝備及其技術(shù)改造工作的重視，隨著全數(shù)字式交流永磁伺服系統(tǒng)的性能價格比逐步提高，交流伺服電機作為控制電機類高檔精密部件，其市場需求將穩(wěn)步增長，近5年內(nèi)其應(yīng)用前景將十分看好。交流伺服電機的驅(qū)動裝置采用了先進全數(shù)字式驅(qū)動控制技術(shù)，硬件結(jié)構(gòu)簡單，參數(shù)調(diào)整方便，產(chǎn)品生產(chǎn)的一致性可靠性增加；同時可集成復(fù)雜的電機控制算法和智能化控制功能，如增益自動調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)通訊功能等，大大拓展了交流伺服電機的適用領(lǐng)域。隨著各行業(yè)，如機床、印刷設(shè)備、包裝設(shè)備、紡織設(shè)備、激光加工設(shè)備、機器人、自動化生產(chǎn)線等，對工藝精度、加工效率和工作可靠性等要求不斷提高，這些領(lǐng)域?qū)�交流伺服電機的需求將迅猛增長，交流伺服將逐步替代原有直流有刷伺服電機和步進電機。

　　國內(nèi)現(xiàn)狀

　　國內(nèi)較大規(guī)模的伺服品牌有20余家，主要有廣州數(shù)控、華中數(shù)控、南京埃斯頓、和利時電機等。就當(dāng)下的用戶分布看，中國伺服產(chǎn)品的用戶區(qū)域主要分布在華東、華南和華北，其中華東市場（上海、江浙和山東）占45％，以廣東為主的華南和以京津為主的華北各為15％左右，華中和東北大約是10％。但是中國的伺服產(chǎn)業(yè)剛剛起步初，國外品牌已經(jīng)紛紛進入并占居了絕大部分的市場。21世紀(jì)以來，交流伺服系統(tǒng)業(yè)已成為機械自動控制的基礎(chǔ)元件�？梢哉f，幾乎所有的機械制造領(lǐng)域都可以成為交流伺服系統(tǒng)的應(yīng)用對象，隨著目前廣泛使用的機電一體化機械設(shè)備體系的建立，我國的機械制造業(yè)正逐步走進“伺服時代”。2008年，我國伺服產(chǎn)品市場預(yù)計銷售19億元人民幣。增長率15%左右。伺服電機行業(yè)在未來幾年內(nèi)上升的空間非常大。但是，隨著數(shù)控機床向高速、高精、智能、復(fù)合、環(huán)保方面發(fā)展，對伺服電機提出了“高精度、高效率、高可靠性和專門化”的新要求。為滿足超高精度的數(shù)控系統(tǒng)對精度和快速性的要求，需要采用直接驅(qū)動技術(shù)，使得我國伺服電

　　機行業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)機械工業(yè)研究院產(chǎn)業(yè)與市場研究所 08 年做的市場調(diào)查，目前國內(nèi)市場上覆蓋面最廣的 10個品牌分別是：西門子、三菱、安川、蘭電、松下、Fanuc、華中數(shù)控、ABB，和利時電機和 AB(屬于 Rockwell Automation)。其中西門子和三菱品牌覆蓋率在 30％以上，AB 在 3.7%，其他品牌均在 10～20％之間。調(diào)查顯示國產(chǎn)企業(yè)比如和利時電機、華中數(shù)控、蘭州電機等企業(yè)，經(jīng)過多年的研發(fā)推廣，在這個市場中做的有聲有色，在產(chǎn)品覆蓋面上占有一席之地，但是國產(chǎn)品牌的客戶忠誠度和影響力明顯不如進口品牌。用戶選擇進口品牌和國產(chǎn)品牌的比例為大約 4：1，國產(chǎn)品牌沒有進入用戶首選品牌的前 5 名。 雖然和利時電機和華中數(shù)控分列未來需求品牌的第 6 位和第 7 位，但是面臨日本和臺灣產(chǎn)品本地化生產(chǎn)之后日益激烈的競爭，中小功率通用伺服產(chǎn)品價格持續(xù)下降， 利潤率越來越低。 國產(chǎn)品牌不僅在產(chǎn)品的性能、質(zhì)量與品種上都有所欠缺，在技術(shù)儲備、生產(chǎn)能力和資本實力上的巨大差距更不是一兩天可以彌補。國產(chǎn)品牌要想突圍，除了需要耐心和持續(xù)投入之外，還需要在競爭策略方面走差異化路線�？傊�，中國品牌廠商同時面臨巨大的挑戰(zhàn)和發(fā)展機會，任重而道遠。

　　國外現(xiàn)狀

　　國際交流伺服市場處于恢復(fù)性增長狀態(tài)，而國內(nèi)市場在未來 3～5 年仍將維持高速增長。 國外運動控制廠商通過購并和聯(lián)盟迅速擴大自己的實力， 謀求一站式解決方案提供商的地位， 比如 Danaher自從1995 年以來連續(xù)收購了超過 40 家運動控制廠商，包括我們非常熟悉的一些品牌，如 Kollmorgen, API, Pacific Scientific, Superior Electric, Dover, NEAT, Thomson, Giddings & Lewis, Warner Motion, InMotion, Bautz, Micron和 Siedel 等。Parker也按照相同的思路在擴展，最近的例子是收購了 Bayside，而 Schneider 收購了 Berger Lahr。許多新生的小企業(yè)具備獨特的技術(shù)或其他核心能力，也會找到屬于自己的生存空間，并因此得到更多投資。 國際范圍內(nèi)，政府和國際標(biāo)準(zhǔn)的不斷發(fā)展給伺服產(chǎn)業(yè)帶來深遠影響，比如美國的能源法案 EPactII 對電機系統(tǒng)能效的規(guī)定，美國的 UL、NEC（NFPA）標(biāo)準(zhǔn)對安全的規(guī)定，歐盟的 RoHS、WEEE 和 CE 標(biāo)準(zhǔn)對環(huán)保和安全的規(guī)定等。 交流伺服系統(tǒng)的市場范圍不斷擴大，越來越多取代機械傳動、液壓和氣動傳動系統(tǒng)；交流伺服不斷取代直流伺服的市場份額，導(dǎo)致直流伺服在整個伺服市場的占有率從目前的不到 15％每年大約下降 0.5%；同時交流伺服成本和尺寸不斷

　　縮小，也在蠶食高端步進電機的市場，但是步進電機本身也在不斷提高自己的競爭能力，不斷延伸市場空間，因此在收到?jīng)_擊的同時市場也在擴大，只是速度可能不如交流伺服這么快而已。

　　品牌競爭狀況：

　　目前，國外品牌占據(jù)了中國交流伺服市場85％左右的份額，主要以日本、德國和美國電機品牌為主，其中日本品牌有安川、發(fā)那科（Fanuc） 、三菱電機、松下、三洋、富士等；美國有羅克維爾（Rockwell Automation）、達那赫（Danaher）、帕克（Parker）等；德國有西門子（Siemens）、博世力士樂（Bosch Rexroth）、施奈德（Schneider）等。其中，日本品牌以良好的性能價格比和較高的可靠性占據(jù)了超過 50％的最大市場份額，在中小型 OEM 市場上尤其具有壟斷優(yōu)勢，而且本地化生產(chǎn)的策略進一步增加了在價格和快速交貨方面的籌碼；歐美品牌在高端設(shè)備和生產(chǎn)線上比較有競爭力，其市場策略是高性能、高價格，以全套自動化解決方案作為賣點，總的市場占有率大約在 35％，最近這些高端品牌也不斷尋找本地合作伙伴力圖打入中低端市場，并不甘心被日本品牌積壓市場空間。 最近 3、5 年來自臺灣的伺服廠商在國內(nèi)設(shè)廠，并加大了市場推廣的力度，主要是臺達和東元，其技術(shù)水平和價格水平都居于進口中端產(chǎn)品和國產(chǎn)品牌之間，在競爭中主要突出性價比優(yōu)勢，對國產(chǎn)品牌帶來了新的競爭壓力，市場占有率從幾年前的微不足道提高到大約 5％。 中國國內(nèi)的品牌主要有和利時電機、華中數(shù)控、廣數(shù)、蘭州電機等，最近出現(xiàn)了南京埃斯頓、上海鄂爾多斯等廠家，粗略計算，宣稱推出交流伺服產(chǎn)品的國產(chǎn)廠家不下 50 個。其中和利時電機面向整個自動化產(chǎn)業(yè)機械市場提供步進、無刷、伺服等系列產(chǎn)品，在技術(shù)上和品牌上有一定優(yōu)勢；華中數(shù)控、廣數(shù)和蘭電等主要集中在數(shù)控機床行業(yè)，伴隨著這幾年數(shù)控行業(yè)的大發(fā)展，他們的出貨量也保持了快速增長，積累了相對較強的實力；國產(chǎn)品牌產(chǎn)品功率范圍多在 5KW 以內(nèi)，技術(shù)路線上與日系產(chǎn)品接近，目前總市場占有率在 10％左右。

　　競爭格局分析

　　大陸交流伺服市場以外資品牌為主，市場份額的前四名都被外資品牌占據(jù)，2009年外資品牌市場份額達到80.9%；大陸品牌數(shù)量較多，但多數(shù)企業(yè)規(guī)模偏小，整體市場份額只有19.1%。在外資品牌中，日本品牌和歐洲品牌表現(xiàn)突出。而臺灣

　　品牌、大陸品牌及其它品牌雖然也各有特點，也在努力跟進和開拓市場，但差距仍然不小。

　　日本品牌：在大陸市場早期，日系品牌憑借較好的產(chǎn)品性能、較低的價格在大陸市場獲得了廣泛的應(yīng)用，代表性品牌有安川、松下、三菱等。日系品牌與上位機構(gòu)的聯(lián)系多采用脈沖方式，與早期的數(shù)控兼容性較好。

　　歐洲品牌：大陸交流伺服市場中歐洲品牌的企業(yè)數(shù)量較多，品牌定位于中高端市場，產(chǎn)品價格較高；多數(shù)歐系品牌伺服電機各功率段產(chǎn)品比較全。從銷售規(guī)模上講，西門子、博世力士樂等企業(yè)的市場份額相對較高，另外施耐德憑借近兩年快速的發(fā)展，也占有一定的市場份額；其它的歐系品牌（如倫茨、路斯特等）市場份額相對較小。 臺灣品牌：臺灣品牌以臺達與東元為代表，產(chǎn)品設(shè)計理念主要來自于日系品牌，在價格上更具優(yōu)勢。臺灣品牌主要定位于大陸中低端市場，近兩年大陸對臺灣品牌的認(rèn)可度越來越高，臺灣品牌的市場前景也相對較好。

　　大陸品牌：大陸品牌目前市場規(guī)模普遍偏小，只有少數(shù)憑借其在數(shù)控系統(tǒng)方面優(yōu)勢獲得了較高的市場份額。大陸品牌憑借低價格和本土化售后服務(wù)策略，在中低端市場占有較大比重，但在高端數(shù)控市場的占有率不高，高端數(shù)控市場仍然被西門子、發(fā)那科等外資品牌占領(lǐng)。在技術(shù)方面，6軸、7軸聯(lián)動伺服、機器人伺服等高端應(yīng)用，及通訊總線接口技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展，與國外先進水平至少還有20-30年的差距。 其它品牌：除上述品牌外，目前大陸市場還有一些其它的品牌，如韓國品牌等，但是這些品牌的市場規(guī)模都比較小。

　　展望未來，隨著伺服價格的不斷下降、交流伺服的市場接受度不斷上升，中低端市場有非常大的增長空間，因此本土廠商仍將有很大作為；同時臺灣、日本廠商也將在整個市場的擴大中獲益，歐美品牌的市場占有率將逐漸下降，但仍將保持很高的毛利水平。

　　二：銷售指導(dǎo)和目標(biāo)行業(yè)

　　1、采取以點帶面的指導(dǎo)策略：絕對不能忽略行業(yè)知名企業(yè)的影響力，行業(yè)性企業(yè)是我們的重點發(fā)展目標(biāo)。

　　2、強調(diào)兩個重點：大力發(fā)展重點區(qū)域和重點行業(yè)是對完成我們的銷售目標(biāo)具有非同尋常的意義。

　　3、重點發(fā)展以下行業(yè)：

　　A、數(shù)控機床行業(yè)；

　　B、機器人行業(yè)；

　　C、紡織機械行業(yè)；

　　D、包裝機械行業(yè)；

　　E、注塑設(shè)備行業(yè)；

　　F、新能源動力行業(yè)（混合動力汽車、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備等）；

　　G、通用機械設(shè)備行業(yè)；

　　4、發(fā)展以下城市為重點營銷區(qū)域

　　A、以深圳為中心點輻射華南地區(qū)；

　　B、以武漢為中心點輻射華中地區(qū)；

　　C、以重慶為中心點輻射西南地區(qū)；

　　D、以上海為中心點輻射華東地區(qū)。

　　三：市場營銷

　　1、銷售市場的細(xì)化：

　　A、客戶的等級細(xì)分

　�。�1）按客戶采購力度,需求,時間,制定季度銷售預(yù)報表,按采購期限區(qū)分跟進等級。

　　B、行業(yè)細(xì)分

　�。�1）為客戶行業(yè)分類,利用公司現(xiàn)有資源及行業(yè)累積的典型案例。從行業(yè)中著手,樹立樣板項目,一個客戶既一個行業(yè)，帶動整個行業(yè)的銷售。

　　C、區(qū)域細(xì)分

　　（1）發(fā)揮公司及現(xiàn)有客戶所有地的優(yōu)勢,對該區(qū)域潛在客戶,著重培養(yǎng)及挖掘。

　　2、營銷策略

　　A、發(fā)揮典型案例的優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)引導(dǎo)帶動作用；

　　B、積極參加行業(yè)相關(guān)展覽及行業(yè)的相關(guān)研討會；

　　C、及時和定期在各行業(yè)門戶及媒體搜索公司及產(chǎn)品,行業(yè)信息；

　　D、充分利用公司現(xiàn)有的資源，展開營銷手段。

　　3、價格策略

　　A、高品質(zhì)，高價格，高利潤空間為原則；

　　篇三：代工企業(yè)的前途

　　中國代工企業(yè)面臨艱難抉擇 出路在何方？

　　伴隨著佛山利達、東莞合俊、這些中國最知名的代工企業(yè)相繼倒下，深圳陽光塑膠遭遇跨國機構(gòu)勒索的苦痛或許不再讓人驚奇，但陽光塑膠的困境再次揭示出中國所有代工企業(yè)面臨的艱難抉擇：要么將代工市場拱手相讓直至窮途末路，要么調(diào)整被動姿態(tài)，尋求突圍中國代工末路。

　　文 本刊記者 宋華安

　　生存還是毀滅，這對陽光塑膠來說，真的是一個問題。

　　當(dāng)08月份不少經(jīng)濟學(xué)專家們坐在研究室里高談闊論中國經(jīng)濟已經(jīng)回暖的時候，在深圳龍崗區(qū)耕耘20年之久的港資企業(yè)陽光塑膠（下稱“陽光塑膠”）正游走在死亡邊緣。這家一直以代工為生命的玩具企業(yè)，因連續(xù)四次沒有通過國際玩具工業(yè)理事會ICTI指定的第三方機構(gòu)的驗廠審核，而被全球知名玩具企業(yè)美泰公司踢出其OEM指定廠商門外。 陽光塑膠的悲劇并非偶然，它僅僅是近年來中國代工企業(yè)走向末路的一個縮影。從2006年以來，珠三角、長三角地區(qū)備受關(guān)注的佛山利達、東莞合俊、崇高國際等一大批代工企業(yè)，或老板自殺，或企業(yè)倒閉，或陷入越做越虧損的泥潭。

　　在中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，曾經(jīng)為中國經(jīng)濟的騰飛立下過汗馬功勞的中國代工產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠褚呀?jīng)走到了末路？在這場難以為繼的全球代工鏈條上，中國代工企業(yè)該走向何方？

　　全球代工史的中國輪回

　　企業(yè)代工（OEM、ODM以及“三來一補”等）并非中國改革開放的獨特產(chǎn)物。 在二戰(zhàn)結(jié)束后，歐美成熟的商業(yè)企業(yè)和品牌經(jīng)過修整和重建，在此后短短20多年時間里獲得了飛躍發(fā)展，于是在20世紀(jì)50～70年代相對和平的世界局勢下，西方經(jīng)濟體迎來了20世紀(jì)的第一次繁榮，在紡織服裝、消費電子、汽車、高新技術(shù)和日用品等產(chǎn)業(yè)上，逐步形成了歐美品牌主力軍。

　　進入60年代至80年代，歐美企業(yè)不斷高漲的人工成本，促使其開始尋找低廉的加工貿(mào)易伙伴，日本、韓國以及香港等地區(qū)逐漸成為這些品牌代工的主戰(zhàn)場。特別是韓國，在這一波代工潮中抓住了機會，包括三星、LG等一批企業(yè)在早期也借助了韓國低廉的勞動力，在代工方面經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)鏈最低端的歷練和“血淋淋”的原始積累。日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中創(chuàng)新并成長為世界一流企業(yè)。在這20年左右的亞洲首次代工潮中，被稱為“亞洲四小龍”的韓國、新加坡、臺灣、香港迅速崛起，逐漸成為歐美品牌亞洲消費的主流市場。

　　中國改革開放之初的80年代，亞洲四小龍的經(jīng)濟發(fā)展已將其自主品牌帶進了全球經(jīng)濟發(fā)展潮流中，隨著日、韓、香港、臺灣等企業(yè)品牌全球銷量的不斷擴大，這些品牌企業(yè)的產(chǎn)能短板和高漲的人工等成本在鯨吞著他們的利潤，轉(zhuǎn)產(chǎn)成為這些企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和升級的迫切需求。

　　人工成本低廉，招商引資條件優(yōu)厚，使中國（特別是珠三角地區(qū)）成為歐美、日、韓及香港、臺灣等經(jīng)濟體實現(xiàn)低端產(chǎn)業(yè)鏈（主要為代加工、“三來一補”）轉(zhuǎn)移的最佳對象。而剛剛改革開放的中國，物質(zhì)匱乏，從計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，大量的農(nóng)業(yè)人口從土地上解放出來，匯入到東南沿海的開放前沿陣地，成為廉價的產(chǎn)業(yè)工人。中國東南沿海經(jīng)濟就在這樣的人工低成本、用地低成本以及稅收低成本中快速發(fā)展起來。

　　這種現(xiàn)狀一直持續(xù)到2008年，代工模式吸納了數(shù)以億計的勞動力，并成為近30年來中國經(jīng)濟高速發(fā)展的源動力之一。但最近幾年來，這種代工方式日漸式微，中國經(jīng)濟面臨著轉(zhuǎn)型的陣痛，低效、低價值的產(chǎn)業(yè)模式已逐漸不能適應(yīng)中國可持續(xù)發(fā)展的大方向。代工鏈條在中國的經(jīng)濟發(fā)展史上已經(jīng)走到了十字路口。

　　中國代工末路

　　在全球代工鏈條上，代工企業(yè)與授權(quán)企業(yè)之間永遠處于不對等的地位，這幾乎是國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的潛規(guī)則。即便是曾經(jīng)的韓國三星，現(xiàn)在富士康這樣的ODM巨無霸，也不敢真正與蘋果、戴爾等品牌廠商叫板。

　　這樣的現(xiàn)實下，增產(chǎn)不增收成為近幾年中國代工企業(yè)最痛苦的生存方式。在家電、汽車電子、輪胎、服裝、家具、玩具、制鞋等幾十個行業(yè)，企業(yè)主們看著數(shù)量越來越大的訂單，利潤率卻越來越低，甚至出現(xiàn)無利也在“死扛”的嚴(yán)峻局勢。

　　在制鞋業(yè)，據(jù)廣東海關(guān)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2008年上半年，廣東省有鞋類產(chǎn)品出口實績的企業(yè)由2007年同期的5811家降到3924家，其中珠三角地區(qū)降幅竟高達48.1%，有2426家企業(yè)倒閉。至2009年初，約2000萬農(nóng)民工只能無工返鄉(xiāng)。

　　而富士康、偉創(chuàng)力、仁寶、比亞迪等巨無霸型的代工企業(yè)之間，為生存而相互爭奪訂單早已不是新鮮事，但這些企業(yè)無一例外地都以犧牲自身利益為代價，換取微薄利潤的巨額訂單。為此，富士康和比亞迪之間還在2006年上演了一場“涉嫌竊取商業(yè)秘密”的官司，被比亞迪圍追堵截?fù)層唵蔚母皇靠祵⑶罢吒嫔戏ㄍァ?/p>

　　2007年8月11日下午，因美國玩具巨頭美泰公司下單的96.7萬件塑膠玩具被檢測表漆含鉛量超標(biāo)而全部召回，生產(chǎn)商佛山市利達公司老板張樹鴻無法承受巨大的壓力，在自己的工廠三樓倉庫內(nèi)上吊自殺。時隔一年，2008年10月23日，規(guī)模近萬人的玩具代工巨頭、香港上市公司東莞合�。�2700.HK）也在一夜之間破產(chǎn)關(guān)門。

　　在這樣異常惡劣的競爭中，各種上升的成本已讓中國代工企業(yè)不堪重負(fù)：人工成本不斷上漲，避稅之門逐年收緊，產(chǎn)品利潤越削越薄，外貿(mào)風(fēng)險越來越高。據(jù)中國海關(guān)總署今年上半年的外貿(mào)出口統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，紡織、玩具、手機、塑料制品、輪胎等十多個加工業(yè)出口下滑非常嚴(yán)重，最高下降了40%，最低也在10%以上。在陽光塑膠所處的玩具行業(yè)，1990年時還有高達30%的利潤，2000年也有20%，而到2006年則基本無利可圖了。今年第一季度，我國規(guī)模以上（主營業(yè)務(wù)收入500萬元以上）的玩具企業(yè)虧損面達30.98%，虧損企業(yè)的數(shù)量比去年同期增長了19.78%，虧損額比去年同期上升了26.44%。盡管自今年6月1日起，國家將玩具業(yè)的出口退稅率由13%提高至15%，也難以救贖像陽光塑膠這樣的代工企業(yè)。

　　和陽光塑膠的命運相似，玩具巨頭崇高國際（00209.HK）也風(fēng)雨飄搖，從2005年虧損120萬港幣開始，到今年業(yè)內(nèi)人士保守估計其可能虧損5000萬元港幣，該企業(yè)的生存岌岌可危。據(jù)接近崇高國際的人士向《法人》記者透露，8月下旬，崇高國際老板張伯倫悄然賣掉股權(quán)準(zhǔn)備跑路，該人士稱賣股權(quán)是崇高國際的一個“陽謀”：崇高國際老板張伯

　　倫如果按照正常程序宣布工廠破產(chǎn)，那么他在香港將再無立足之地，而且會有大批債權(quán)人找他算賬——合作伙伴、長期跟隨他的伙計以及眾多的巨額債權(quán)人和利益相關(guān)者�，F(xiàn)在他將公司一賣了之，余下的所有麻煩將由接手人承擔(dān)。但接盤者并不愚蠢，他們買賣前已就相關(guān)利益及損失做了交易，接盤人因不存在人情面子等問題，他大可以按照正常程序宣布公司破產(chǎn)而獨善其身。該人士稱，接盤者其實是張伯倫的替死鬼，但他無疑已從中得到了相應(yīng)的利益，這是他們之間玩的一個資本游戲。

　　出路在何方？

　　崇高國際這樣的游戲或該結(jié)束了。畢竟，中國也僅僅是全球代工利益鏈上的一環(huán)，一個歷史階段。

　　全球性的代工產(chǎn)業(yè)鏈從歐美傳遞到亞洲的日本、韓國、香港、臺灣，再經(jīng)過中國（及臺灣）這30年來的接力，轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟正在“向右走”，那么，這些必然存在的全球代工業(yè)務(wù)，在下一個經(jīng)濟發(fā)展時期將由印度、越南、緬甸等東南亞國家甚至非洲、南美等低成本地區(qū)再度轉(zhuǎn)接“向左走”。這是全球代工鏈條利益分配的宿命！

　　那么，珠三角、長三角及東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)還在苦苦掙扎的代工企業(yè)以及正在走出代工苦海的民營企業(yè)，未來該怎么走？在國企掌控絕大部分資源和市場的當(dāng)前，這些代工企業(yè)的出路何在？

　　一位不愿具名的改革與發(fā)展研究專家向《法人》記者表示，從長遠來看，代工企業(yè)可利用他們現(xiàn)有的專業(yè)制造能力和技術(shù)轉(zhuǎn)化能力，眼光向內(nèi)也向外，走品牌創(chuàng)新之路，進入國內(nèi)和海外兩個消費市場�！斑@條路雖不好走，但再沒有更好的出路了�！痹搶＜冶硎�，若僅靠自身的努力，缺少資源甚至話語權(quán)的代工企業(yè)很難走好品牌之路，在中國當(dāng)前的體制下，政府或更應(yīng)該承擔(dān)起代工企業(yè)引路人或合伙人的角色，同舟共濟轉(zhuǎn)型升級。 著名金融學(xué)家郎咸平去年曾把全球產(chǎn)業(yè)鏈做了“6+1”的理論描述。他認(rèn)為，國際品牌常把軟環(huán)節(jié)“6”（產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售）掌握在自己手里，而將硬環(huán)節(jié)“1”（加工制造）放在低成本國家。中國代工企業(yè)的出路，就在這個“6”里，做上游廠商，成為品牌擁有者。可口可樂前總裁道格拉斯曾說，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓

　　所有的廠房在廢墟上拔地而起。道格拉斯道出了企業(yè)發(fā)展品牌的源動力，而歐美日韓品牌的發(fā)展經(jīng)驗也告訴我們，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，做品牌始終是一個終極方向。

　　同樣地處改革開放前沿的福建，曾經(jīng)也從加工做起，逐步做大并自創(chuàng)品牌、建立消費渠道的運動休閑品牌企業(yè)，如安踏、特步、匹克、鴻星爾克等，緊緊抓住中國消費市場，雖在代工領(lǐng)域沒有更大斬獲，但這些品牌在國內(nèi)消費市場已獲得了自己的忠實擁躉。浙江美特斯邦威一開始就繞過代工路徑，通過“虛擬經(jīng)營模式”成為時尚潮流服飾品牌。從代工起步的中國最大民營制鞋企業(yè)奧康一直實踐著OEM和品牌經(jīng)營的雙路徑。2003年，奧康通過代工升級成為意大利GEOX品牌的戰(zhàn)略合作伙伴，奧康的品牌產(chǎn)品進入GEOX的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年1月，奧康與意大利知名度和美譽度排名第一的VALLEVERDE品牌簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，其全球2300家專賣店的品牌營銷全部由奧康負(fù)責(zé)運作，奧康的產(chǎn)品也順利進入這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。奧康拿下VALLEVERDE其實并非一日之功，在早年，奧康一直是VALLEVERDE的代工廠，后來奧康力主成為其中國區(qū)代理，將VALLEVERDE品牌與奧康自主品牌雙劍合璧聯(lián)合發(fā)展，最終取得VALLEVERDE的信任，進入“微笑曲線”的最高價值部分——品牌經(jīng)營。這種合作模式不是單純的代加工，也不是大吃小或小吃大，而是雙方品牌、渠道、技術(shù)共享層面的戰(zhàn)略合作。

　　對于中國這些走得早、轉(zhuǎn)型較為成功的代工企業(yè)，上述專家表示值得珠三角、長三角的中小代工企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。在不同的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品品類市場，都可以創(chuàng)建和產(chǎn)生知名品牌和百年品牌。“如果有機會能夠借助政府政策或資源的力量而出位，代工企業(yè)更應(yīng)該抓住機會不要錯過，借力升級，為自己的長遠發(fā)展獲得一張通行證�！�

　　代工樣本：陽光塑膠被誰勒索了

　　被損害、被勒索早就是中國代工企業(yè)的宿命，陽光塑膠的遭遇只是格外的痛徹心扉。 在深圳陽光塑膠當(dāng)了16年的保安員，每個月拿著2000多塊的工資，廖賢金一直很知足，他從來沒有想過跟他八竿子打不著的必維集團會讓他的工作出現(xiàn)危機。在記者面前，廖賢金細(xì)數(shù)著工廠的種種好處：工資按時發(fā)，不拖不欠，加班有加班費??這可能是廖賢金有史以來夸自己工廠最多的一次，也是第一次他意識到這份稀松平常的工作其實多么可貴。

　　篇四：創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃書

　　1、請將封面及封底進行設(shè)計 2、上繳兩份膠裝彩色打印稿本

　　創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書

　　公司名稱： 南通樂居貿(mào)易模擬公司 所屬院校： 南通職業(yè)大學(xué) 指導(dǎo)老師： 顏 紅 寶

　　【主聯(lián)系人】 【職 務(wù)】 【電話號碼】 【傳真號碼】 【電子郵件】 【地 址】 【郵政編碼】

　　日 期

　　保密須知

　　本《創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書》內(nèi)容屬商業(yè)機密，所有權(quán)屬于本公司，其所涉及的內(nèi)容和資料只限于貴公司投資我公司使用。請貴公司收到本《創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書》后，在7個工作日內(nèi)予以回復(fù)，確認(rèn)立項與否。貴公司如接收本《創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書》，即為承諾同意遵守以下條款：

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　　本《創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書》系學(xué)員完成模擬公司創(chuàng)業(yè)實訓(xùn)的學(xué)習(xí)成果。僅涉及第一年的 經(jīng)營分析與預(yù)測，不作為實際商業(yè)融資依據(jù)。

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　　目 錄

　　1.0 執(zhí)行摘要 ............................................................................................................... 4

　　1.1 公司概況 ............................................................................................................ 4

　　1.2注冊資金 ............................................................................................................ 4

　　1.3商業(yè)模式 ............................................................................................................ 5

　　1.4投資收益評價 ..................................................................................................... 5

　　2.0 市場分析 ............................................................................................................... 7

　　2.1市場定位與目標(biāo)客戶 ........................................................................................... 7

　　2.2市場預(yù)測（市場占有率） .................................................................................... 7

　　2.3 競爭分析 ............................................................................................................ 7

　　2.4 項目SWOT分析 .................................................................................................. 8

　　3.0 營銷策略 .............................................................................................................. 9

　　3.1產(chǎn)品特征 ............................................................................................................ 9

　　3.2產(chǎn)品定價 ............................................................................................................ 9

　　3.3 銷售渠道 ........................................................................................................... 9

　　3.4宣傳推廣 .......................................................................................................... 10

　　4.0 人員與組織結(jié)構(gòu) .................................................................................................. 11

　　4.1組織結(jié)構(gòu) .......................................................................................................... 11

　　4.2團隊成員 .......................................................................................................... 11

　　4.3部門/崗位職責(zé).................................................................................................. 12

　　5.0 財務(wù)分析報告 ...................................................................................................... 13

　　5.1固定資產(chǎn)：生產(chǎn)經(jīng)營所需設(shè)備、工具和辦公家具 ................................................ 13

　　5.2月原材料/商品采購成本 .................................................................................... 13

　　5.3月銷售與管理費用預(yù)測...................................................................................... 13

　　5.4啟動資金需求 ................................................................................................... 14

　　5.5啟動資金來源 .................................................................................................. 14

　　6.0 月利潤預(yù)測 ....................................................................................................... 15

　　7.0 風(fēng)險分析與對策 .................................................................................................. 16

　　8.0 企業(yè)的愿景 ......................................................................................................... 17

　　9.0 附錄 ......................................................................................... 錯誤！未定義書簽。

　　9.1附表１：經(jīng)營第一年利潤表 ............................................................................. 18

　　9.2 附表2：第一年度的現(xiàn)金流量表......................................................................... 18

　　9.3其他文件 ............................................................................................................ 0

　　9.4《創(chuàng)業(yè)/商業(yè)計劃書》評估表 ................................................................................ 0

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　　1.0執(zhí)行摘要

　　1.1 公司概況

　　1.2注冊資金

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　　1.3商業(yè)模式（贏利模式）

　　1.4投資收益評價

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　　篇五：代工企業(yè)的生產(chǎn)管理與薪酬分配策劃模型

　　代工企業(yè)的生產(chǎn)管理與薪酬分配策劃模型

　　摘要 生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運行的各項管理工作的總稱 。又稱生 產(chǎn)控制。其內(nèi)容包括：1.生產(chǎn)組織工作：即選擇廠址，布置工廠，組織生產(chǎn)線，實行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。2.生產(chǎn)計劃工作：即編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。3.生產(chǎn)控制工作：即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。本文主要討論人力資源分配問題。

　　生產(chǎn)管理的任務(wù)有：通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運行的方案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運行符合既定生產(chǎn)計劃的要求，實現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少 、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。而采用生產(chǎn)管理軟件的目的，則是提高企業(yè)生產(chǎn)管理的效率，有效管理生產(chǎn)過程的信息，從而提高企業(yè)的整體競爭力。本文的主要研究問題是如何合理分配人力資源，使得生產(chǎn)效率最高。

　　薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。一般采用按勞分配的原則，除此之外還有按貢獻分配和按生產(chǎn)資源分配等方式。本文的主要研究的是怎樣在效益和公平的前提下安排工人的薪水問題。如何安排工人工資既能保證企業(yè)利潤又能保證工人的工作熱情。

　　本文圍繞競賽題目，設(shè)身處地思考招募工人的數(shù)量和分配方式，盡可能多地考慮生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題，對各項數(shù)據(jù)進行合理的假設(shè)，最終建立出數(shù)學(xué)模型，希望能在實際運用中取得想象中的效果，同時也驗證我們的數(shù)學(xué)建模學(xué)習(xí)成果。

　　關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理 薪酬分配 效益 公平公正 人力分配

　　1. 問題重述

　�。�1） 背景

　　代工企業(yè)也就是從事OEM生產(chǎn)模式的企業(yè)，OEM(Original Equipment Manufacture)的基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“代工”。是某甲方工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品被某乙方選中，乙方委托甲方按照原樣生產(chǎn)，并標(biāo)上乙方的商標(biāo)，由乙方收購。它是建立在合同授權(quán)基礎(chǔ)之上的合法合作關(guān)系。

　　OEM是社會化大生產(chǎn)、大協(xié)作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產(chǎn)的結(jié)果。在歐洲，早在20世紀(jì)60年代就已建立有OEM性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會，1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易已達到3500億歐元，占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上，OEM生產(chǎn)已成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的進一步加快，OEM需求商有可能在更大范圍內(nèi)挑選OEM供應(yīng)商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。 在亞洲，日本企業(yè)為迅速占領(lǐng)市場，降低生產(chǎn)成本，最早采用了國際OEM的生產(chǎn)貿(mào)易形式。"亞洲四小龍"的騰飛亦與OEM有密不可分的關(guān)聯(lián)。

　�。�2） 問題

　　某大型電子代工企業(yè)接獲一宗訂單，需在一周（7 天）時間內(nèi)生產(chǎn)某型號產(chǎn)品40 余萬件。每件該型號產(chǎn)品由6 個獨立部件組裝而成，每個部件需在不同車間內(nèi)加工。組成一件產(chǎn)品的不同部件生產(chǎn)時間無先后限制，組裝時間忽略不計。

　　不同部件加工所需時間不盡相同，短的平均每個約需5-7 秒，長的平均每個約需10-20秒。同種部件的加工時間也與操作工人有關(guān)，最快與最慢的工人之間可有2-3 倍的差距。工人上崗時需經(jīng)過半天左右的培訓(xùn)，隨后正式開始生產(chǎn)。對大多數(shù)工人來說，速度會隨著熟練程度的提高逐漸加快，經(jīng)兩天左右時間達到峰值。工人在中途調(diào)換工作崗位時仍需重新經(jīng)過培訓(xùn)與熟練過程。

　　部件加工約有1%-10%的殘次率。殘次率的大小既與部件類型有關(guān)，也與操作工人能力、責(zé)任心、速度等因素有關(guān)。特別是當(dāng)工人盲目加快速度時，殘次部件會顯著增加。殘次部件可即時檢出并重新加工，但記錄不會消除。

　　為完成該份訂單，企業(yè)一次性招募數(shù)百名工人從事該訂單的生產(chǎn)。出于場地、設(shè)備等多方面的考慮，企業(yè)傾向于在可能情況下盡可能減少工人總量。企業(yè)根據(jù)每個部件情況，憑借以往經(jīng)驗，估算每個車間所需工人數(shù)，進行工人的初次分配。在生產(chǎn)過程中企業(yè)還可對工人在不同車間之間進行調(diào)配。企業(yè)實行八小時工作制，在必要時可作出減少或適當(dāng)延長某個車間工作時間的決定，但延長工作時間也會增加企業(yè)生產(chǎn)成本。企業(yè)可實時掌握每個車間和每位工人的加工數(shù)量、殘次率、平均速度等數(shù)據(jù)。

　　企業(yè)實行二級管理。企業(yè)負(fù)責(zé)工人的招募和調(diào)配、薪酬政策制定，車間負(fù)責(zé)工人的培訓(xùn)指導(dǎo)和日常管理。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)對具體人員的調(diào)動和工作時間的變更一般需征求車間的意見。企業(yè)必須在規(guī)定時間內(nèi)完成訂單，在此基礎(chǔ)上減少殘次率以維護企業(yè)聲譽。企業(yè)以其利潤的固定比例作為工人的報酬。

　　A.企業(yè)應(yīng)如何確定招募工人數(shù)及進行工人的初次分配，如何根據(jù)各車間完成情況進行

　　人員的調(diào)整及工作時間變更。

　　B.企業(yè)應(yīng)制定怎樣的薪酬政策，使之能激勵車間和工人按時、保質(zhì)地完成任務(wù)，并且不同車間和工人之間在收益與付出上盡可能公平。

　　2.符號說明

　　A：第一種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　B：第二種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　C：第三種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　D：第四種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　E：第五種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　F：第六種部件名稱及其生產(chǎn)車間名稱。

　　X：優(yōu)等工人。

　　Y：中等工人。

　　Z：待提高工人。

　　Gj：工人生產(chǎn)一件相應(yīng)部件應(yīng)得的工資（j=A，B，C，D，E，F(xiàn)）

　　J：一件產(chǎn)品的價值。

　　Cj：相應(yīng)部件的生產(chǎn)成本（j=A，B，C，D，E，F(xiàn)）

　　2. 模型假設(shè)

　�。�1） 工人的生產(chǎn)能力穩(wěn)定，達到峰值后不隨時間變化。

　�。�2） 優(yōu)等工人生產(chǎn)力度是中等工人的2倍，是待提高工人的3倍。

　�。�3） 企業(yè)生產(chǎn)的每件產(chǎn)品均能成功出售，并能賣出應(yīng)有的價值。

　�。�4） 各種部件的殘次率固定不變。

　�。�5） 企業(yè)招工順利，應(yīng)征工人數(shù)大于企業(yè)需要的工人數(shù)。

　�。�6） 培訓(xùn)時間也算為工作時間。

　　（7） 招募的工人中有10%的優(yōu)等工人，80%的中等工人，10%的待提高工人。

　�。�8） 不同工人加工一件部件所需時間如下表：

　　(8) 不同部件的殘次率如下表：

　　4.問題分析

　　這是一個分配問題，關(guān)鍵在于考慮企業(yè)如何確定招募工人的數(shù)量；如何分配各車間中工人數(shù)量的比重；怎樣為工人發(fā)放薪水才能保證在公平公正的前提下獲得最大的效益。整個問題的大前提是在一周（7天）內(nèi)完成所有任務(wù)，在這樣的前提之下盡量少招募工人，并以合適的比重安排在各個車間內(nèi)。合理的安排工人的工資也是一個重要的需要考慮的問題，工人至少需要拿到和產(chǎn)品價值成一定比例的工資才會盡心盡力地進行生產(chǎn)，確定好這個比例至關(guān)重要。工資發(fā)放方式的選擇應(yīng)該本著公平公正的原則來選擇，例如：比較按工時發(fā)放和安成品數(shù)量發(fā)放這兩種方式，我們會發(fā)現(xiàn)按成品數(shù)量發(fā)放工資會比較合理，因為不同的工人生產(chǎn)能力不同，如果按工時發(fā)放，則對優(yōu)等工人不利，而對待提高工人過利，同時按生產(chǎn)的成品數(shù)量來發(fā)放工資會激發(fā)工人們的工作熱情，使他們保質(zhì)保量的完成工作。

　　分析招募工人數(shù)量和生產(chǎn)利潤是不要忘記考慮產(chǎn)品的殘次率，如果沒有考慮產(chǎn)品的殘次率而直接計算出所需工人數(shù)量，最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品雖然達到了最終目標(biāo)，但是其中卻包含不合格的產(chǎn)品，有損于企業(yè)形象。同理，這樣算出來的利潤也很不準(zhǔn)確。

　　當(dāng)然，這個問題在不同的假設(shè)和不同的建模方式下會有不同的結(jié)果，本文討論的這個建模方式是我們覺得較好的一個。我們在建模過程中還對其他兩個建模方式進行了審查對比，最后選中該方法。

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