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財(cái)務(wù)管理在中國石油銷售企業(yè)經(jīng)濟(jì)改革中的運(yùn)用論文
一、混合所有制改革在石油銷售企業(yè)中的發(fā)展及重要意義
1. 混合所有制改革的成果
多年來, 混合所有制逐漸占據(jù)中國國有企業(yè)所有制主體。通過混合所有制改革, 國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì), 不但轉(zhuǎn)換了國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、提高運(yùn)行效率, 也推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)保持中高速增長、邁向中高端水平。從宏觀層面來看, 我國建立了中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制, 形成了以公有制為主體, 多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的新格局;從微觀層面來看, 不同所有制成分聯(lián)合, 形成混合所有制經(jīng)濟(jì)主體。
2. 國有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)實(shí)意義
在國有企業(yè)中實(shí)行混合所有制是符合社會(huì)化大生產(chǎn), 通過多種所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì), 達(dá)到共同提升之目的, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益共贏。國企股本通過多元化發(fā)展, 國有資本的功能和效力才能得到有效提升。國企混合所有制改革后, 國家持有的股份會(huì)降低, 這樣使其他股份持有者能夠有效參與企業(yè)決策管理當(dāng)中, 有利于企業(yè)管理。企業(yè)管理者從以前注重管人、管企業(yè), 向資本管理模式轉(zhuǎn)變。通過改革有效引入外界資金, 解決了資金不足和流動(dòng)性差等問題, 企業(yè)管理方式融入更加人性化的管理, 提升企業(yè)的效率和效益。
二、財(cái)務(wù)管理在中石油銷售公司管理中的作用
1. 當(dāng)前中石油銷售公司面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
中石油銷售公司在我國成品油等銷售終端占主導(dǎo)地位, 是中石油上下油一體化經(jīng)濟(jì)體系中的核心。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和其他所有制經(jīng)濟(jì)的融入, 眾多的新興能源行業(yè)已滲透到成品油銷售各個(gè)領(lǐng)域, 跨國資本也在不斷融入, 這都威脅著中石油銷售公司的主導(dǎo)地位, 中石油銷售公司要想保持自己的競爭優(yōu)勢(shì), 就要不斷通過混合制改革, 提升公司的效率和各方面的管理。財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要, 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理有助于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向、降低企業(yè)經(jīng)營成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置, 使中石油銷售公司在眾多挑戰(zhàn)面前, 保持住市場主導(dǎo)地位。
2. 財(cái)務(wù)管理在中石油銷售公司混合所有制改革中發(fā)揮的作用
公司混合制改革中, 只有建立健全良好的財(cái)務(wù)管理體制, 才能切實(shí)維護(hù)國有資產(chǎn)的安全, 有效對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督, 確保國有資產(chǎn)的保值、增值。中石油銷售公司實(shí)行混合所有制改革后, 多種股權(quán)融入到公司當(dāng)中, 如果財(cái)務(wù)管理不當(dāng), 就容易受人為因素的影響, 造成公司資產(chǎn)的缺失, 因此加強(qiáng)混合制國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理刻不容緩。
三、如何在中石油銷售公司混合所有制改革下建立和完善財(cái)務(wù)管理制度
1. 深化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革, 不斷調(diào)整理財(cái)策略, 形成制衡權(quán)力體系
首先, 在公司混合改制中應(yīng)該以企業(yè)法人為主體, 做到政企分開, 使中石油銷售公司學(xué)會(huì)走自己獨(dú)特的發(fā)展道路。其次, 由于中石油銷售公司資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰, 造成公司吸收外來資金困難, 這就要充分發(fā)揮企業(yè)自主理財(cái)?shù)姆e極性, 完成投資、籌資和資金的運(yùn)作, 對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合理的安排, 實(shí)時(shí)的進(jìn)行收益分析, 適應(yīng)市場環(huán)境的變化。最后, 雖然企業(yè)進(jìn)行了混制改革, 但仍舊存在根深蒂固的主導(dǎo)管理者思維, 這些都與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式相悖, 因此要加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。國企財(cái)務(wù)管理要建立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和多層資產(chǎn)管理體系, 需形成相互平衡、相互制約的運(yùn)行體制。向內(nèi):公司內(nèi)部鼓勵(lì)員工投資持股, 刺激持有股權(quán)員工積極性, 打破國企權(quán)力獨(dú)斷的壟斷和官僚機(jī)制。向外:引入民營資本, 對(duì)企業(yè)股權(quán)進(jìn)行分散。實(shí)行競爭上崗和職業(yè)經(jīng)理人招聘體制, 減少行政對(duì)國企管理者任命的干預(yù)。
2. 建立集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式, 對(duì)資金管理集中控制, 有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
根據(jù)中石油銷售公司現(xiàn)有的集團(tuán)化資金管理模式, 應(yīng)完善對(duì)混合制改革下的公司財(cái)務(wù)管理模式。
一是全面的預(yù)算管理, 公司部分資產(chǎn)在進(jìn)行混合所有制改革之后, 企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變的復(fù)雜, 全面的預(yù)算管理制度會(huì)把業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合, 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
二是建立科學(xué)合理的財(cái)會(huì)管理體制, 強(qiáng)化資金管理控制力度要從流程控制、預(yù)算控制、實(shí)時(shí)監(jiān)控三個(gè)方面進(jìn)行管理.在管理和考核方面, 進(jìn)行分級(jí)處理, 增強(qiáng)監(jiān)管的實(shí)施力度, 責(zé)任到人, 更有利于進(jìn)行資產(chǎn)管理。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況制定企業(yè)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
三是資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中管理。通過建立資金的管理框架實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理, 對(duì)管理資金的部門進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整, 對(duì)內(nèi)部和外部的結(jié)算進(jìn)行合理的設(shè)計(jì), 建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng), 提高集團(tuán)資金管理效率, 財(cái)務(wù)管理重大信息能夠及時(shí)反饋集團(tuán)管理者, 提高了企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
四是把現(xiàn)金流量為主體作為財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)。混合制改革下的公司處于成長期, 通過現(xiàn)金流量指標(biāo)范圍能建立起有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng), 加強(qiáng)對(duì)資金收入與支出控制、長期財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控, 例如:現(xiàn)金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等, 使企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 可持續(xù)發(fā)展, 企業(yè)效益最大化。
五是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu), 分析債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司部分資產(chǎn)在混合所有制改革之后, 與多種企業(yè)進(jìn)行了兼并和重組, 公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)擔(dān)保和投資過程中要嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行, 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。并對(duì)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化, 分析債務(wù)形成風(fēng)險(xiǎn), 使其控制在安全范圍之內(nèi)。
六是嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本, 提高資金流動(dòng)利潤率。加強(qiáng)成本的控制, 在混合所在制公司財(cái)務(wù)部門設(shè)立成本控制部門, 進(jìn)行專門的成本核算, 同時(shí), 做好每年年度財(cái)務(wù)預(yù)算, 在保證公司長遠(yuǎn)發(fā)展、利潤增長的前提下, 制定不同的成本降低額, 通過一系列的措施, 使公司成本控制加強(qiáng), 盈利能力提升, 營運(yùn)資金改善, 不斷提高資金利用率。
七是量化資金控制量。在中石油銷售公司在企業(yè)重組改制的條件下, 總公司直接控制資金管理的模式在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)不能適應(yīng)改制公司的資金管理需求。因此, 改制公司資金管理獨(dú)立化是企業(yè)的必然趨勢(shì), 需要考慮的是如何把握總公司和子公司之間對(duì)于資金控制量的多少, 這就需要用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。在整個(gè)流動(dòng)資金的運(yùn)行過程中, 公司資金管理就是要用最少的資金實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營, 使資金流動(dòng)利率達(dá)到最大。在中石油銷售公司部分資產(chǎn)重組改制后, 應(yīng)實(shí)行相應(yīng)的改革資金的管理模式, 通過對(duì)資金的合理規(guī)劃保證資金最充分合理的使用, 提高資金流動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度, 最大限度的實(shí)現(xiàn)資本增值。資金管理應(yīng)該將固定資產(chǎn)管理和資金管理進(jìn)行結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最有效利用。
3. 加強(qiáng)混合制公司內(nèi)部監(jiān)控, 建立完整的內(nèi)部控制制度
一是財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。財(cái)務(wù)部門應(yīng)有明確的目標(biāo), 就是深化核算層次, 通過對(duì)資金計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確編制、對(duì)資金流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)控來保證企業(yè)資金使用合法性、安全性、有效性的實(shí)現(xiàn), 使資金更為合理有效的使用, 根據(jù)公司實(shí)際情況, 通過多級(jí)核算, 使公司能夠監(jiān)控子公司的資金運(yùn)作情況。
二是建立動(dòng)態(tài)平衡的財(cái)務(wù)管控模式, 中石油銷售公司的權(quán)責(zé)配置、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)定、財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)要隨著公司發(fā)展階段不同和市場等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
三是建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息共享中心, 通過信息化的手段來加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制、監(jiān)控能力。
四是強(qiáng)化內(nèi)部、外部控制的職能, 通過建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu), 進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理監(jiān)督, 規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為, 通過外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的審計(jì), 強(qiáng)化公司內(nèi)部制度的建設(shè)。確�；旌现聘母锵聡匈Y產(chǎn)安全和長遠(yuǎn)發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述, 中石油銷售公司在企業(yè)混合所有制改革過程中, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 建立了符合自身發(fā)展的動(dòng)態(tài)化平衡財(cái)務(wù)管理模式。通過財(cái)務(wù)精細(xì)化統(tǒng)管理、公司結(jié)構(gòu)治理、業(yè)務(wù)一體化等戰(zhàn)略措施, 加強(qiáng)了公司對(duì)混合制公司長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的控管, 使企業(yè)能夠更有效的避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 通過一系統(tǒng)的制度安排, 加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革和風(fēng)險(xiǎn)防控, 保證了國有資產(chǎn)的安全, 提高了核心競爭力。
參考文獻(xiàn)
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[2]張永華.淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及其模式構(gòu)建[J].中國商界:上半月, 2010 (7) :207+206.
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