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戰(zhàn)略人力資源管理下的績(jī)效管理
戰(zhàn)略人力資源管理下的績(jī)效管理，是小編準(zhǔn)備的人力資源管理的論文，歡迎各位寫(xiě)作者參考!
摘要：績(jī)效管理是戰(zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容，正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略人力資源管理下的績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，積極探討有效的績(jī)效管理途徑，對(duì)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。
關(guān)鍵詞: 人力資源 企業(yè)管理 績(jī)效管理
戰(zhàn)略人力資源管理下的績(jī)效管理是通過(guò)企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門(mén)與員工，并由企業(yè)與員工共同制定員工的績(jī)效計(jì)劃，并在執(zhí)行中對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評(píng)價(jià)與修訂，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。
一、目前企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
1.績(jī)效管理脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理由人力資源部門(mén)及直接主管對(duì)員工進(jìn)行打分、評(píng)價(jià)、排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。在這樣的考核方式下，績(jī)效管理的目的與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門(mén)為考核而考核，忽略對(duì)員工工作能力的改進(jìn)、工作潛能的開(kāi)發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效管理脫節(jié)。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)還不能很好地處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象。這樣一方面為一些人留下鉆空子、搭便車(chē)的機(jī)會(huì)，另一方面使企業(yè)績(jī)效管理的公平性、公正性受到質(zhì)疑，引起員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，績(jī)效管理不能達(dá)成預(yù)期目的。
3.績(jī)效管理中忽視溝通。各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃往往由直線領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人單獨(dú)確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。另外，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，直線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控較少，員工只憑自己的理解進(jìn)行工作。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理下的績(jī)效管理對(duì)策
1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)體系�？�(jī)效管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理的導(dǎo)向，因此，績(jī)效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺(tái)上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實(shí)際上是一個(gè)建立崗位績(jī)效契約的過(guò)程。其前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確;任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力;通過(guò)會(huì)談等方式，企業(yè)與員工雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)和完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。第二，提取和設(shè)置績(jī)效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：①績(jī)效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，即考核指標(biāo)要細(xì)，但應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定要讓員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。②要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)部門(mén)或崗位的運(yùn)營(yíng)情況。
2.充分利用雙向溝通激勵(lì)的管理方法。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的一個(gè)顯著特征，是企業(yè)績(jī)效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績(jī)效管理中，溝通激勵(lì)滲透在績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)：第一，績(jī)效計(jì)劃階段，是績(jī)效管理的開(kāi)始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對(duì)他們的期望和要求，達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)，即使對(duì)任務(wù)指標(biāo)的安排有分歧也可合適地得到解決，為后續(xù)工作的順利開(kāi)展打下基礎(chǔ)。第二，績(jī)效實(shí)施階段，是績(jī)效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿(mǎn)意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時(shí)的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問(wèn)題及時(shí)得到資助和解決。第三，績(jī)效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對(duì)績(jī)效初期制定的績(jī)效計(jì)劃，和員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧總結(jié);另一方面對(duì)績(jī)效計(jì)劃的不合理之處在下期計(jì)劃中進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)員工績(jī)效結(jié)果不盡如人意之處積極尋找問(wèn)題所在，探求解決方法，讓績(jī)效管理真正起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的目的。
3.盡量應(yīng)用科學(xué)量化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效考評(píng)的指標(biāo)最好要可量化，可以精確衡量和減少評(píng)估者主觀的偏差。如果企業(yè)的性質(zhì)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系;如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率設(shè)計(jì)考核體系。但追求一切衡量指標(biāo)皆可量化亦不可取，對(duì)于非量化指標(biāo)可以采用描述的方式區(qū)分，既可針對(duì)要素也可針對(duì)整體職能區(qū)分工作績(jī)效狀態(tài)，如優(yōu)秀、稱(chēng)職、不稱(chēng)職等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)，由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分，高層管理者對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的績(jī)效考核責(zé)任。
4.加強(qiáng)績(jī)效管理的系統(tǒng)性。因?yàn)槠髽I(yè)的各項(xiàng)工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整體仍然不能解決工作效率問(wèn)題。
參考文獻(xiàn)：
[1]舒曉兵.戰(zhàn)略人力資源管理的基本思想[J].湖北社會(huì)科學(xué),2008,6
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