關于企業(yè)人力資源管理激勵機制的研究論文
摘要：企業(yè)要在日益激烈的市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須充分重視人力資源管理，并有效應用激勵機制以優(yōu)化人力資源管理效果。本文先對企業(yè)人力資源管理激勵機制的重要作用進行簡要闡述，進而以A集團公司為例，指出我國企業(yè)當前激勵機制存在的主要問題，并提出相應的解決辦法和優(yōu)化策略，以期為企業(yè)人力資源管理優(yōu)化提供有效參考。
關鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵機制 策略
為有效抵抗國內和國外的市場競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時，還應重點關注人才水平的提高。激勵機制在人力資源管理當中發(fā)揮著重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機制的建設和應用情況來看，仍存在著諸多亟待解決的問題。
一、企業(yè)人力資源管理激勵機制的重要作用
企業(yè)人力資源管理中激勵機制指的是企業(yè)以發(fā)展經(jīng)營目標為重要依據(jù)，通過企業(yè)內部資源分配以有效指導員工的行為方式和價值觀念。激勵機制是企業(yè)發(fā)展過程中的內在動力系統(tǒng)，對于達到企業(yè)預定目標、實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義。激勵機制能夠不斷開發(fā)員工的個人潛力，促使其不斷進步和提升，進而充分調動其主動性和創(chuàng)造性，以極大幫助企業(yè)績效提升和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
二、A集團公司背景介紹
A集團公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運輸行業(yè)企業(yè)，成立于2000年6月，現(xiàn)有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數(shù)約5.2萬人。A集團公司致力于推進交通現(xiàn)代化建設，經(jīng)十余年的經(jīng)營發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實力穩(wěn)居某省企業(yè)50強和中國企業(yè)500強。A集團公司能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，離不開人力資源的強有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會受到傳統(tǒng)的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機制不夠健全，缺乏創(chuàng)新，隨著國企改革的深入發(fā)展，將會成為影響企業(yè)長久健康發(fā)展的絆腳石。
三、A集團公司人力資源管理激勵機制存在的問題
1.激勵手段過于單一
A集團公司人力資源管理激勵機制存在的首要問題即激勵手段過于單一。A集團公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質激勵作為主要激勵手段，如設立年度工資增長率等，雖然能夠滿足員工的物質需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績效水平的有效了解，未能從員工的實際需求出發(fā)，導致實施效果不佳。激勵手段單一化，無法充分發(fā)揮激勵機制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。
2.激勵內容脫離實際
激勵機制在應用和實施期間，需要注重其與實際的充分結合。首先，應與時代環(huán)境和市場情況相契合，以滿足社會環(huán)境的相應需求；其次，應與員工的實際需求相統(tǒng)一，確保其具體需求得到充分滿足。而實際情況是，A集團公司及其下屬企業(yè)的激勵內容未能充分結合實際，尤其體現(xiàn)在未充分分析員工的實際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實現(xiàn)等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價值無法體現(xiàn)。
3.缺乏相應考核機制
企業(yè)的激勵機制必須建立在相應的考核機制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績效考核同樣有著很好的激勵效果。然而，A集團公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績效考核機制，但考核指標量化難且主觀性強，考核內容過于籠統(tǒng)，且考核標準不固定，導致考核結果缺乏全面性和公平性。激勵機制缺乏準確考核結果為依據(jù)，在實施相應激勵手段時也就容易出現(xiàn)公平問題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開展。
四、A集團公司人力資源管理激勵機制的優(yōu)化策略
1.采用多元化激勵手段
為充分發(fā)揮激勵機制的效果，A集團公司應當依據(jù)自身特點和員工實際需求，采用多元化激勵手段。第一，設立專項獎勵基金，對在某些項目做出突出貢獻的先進集體及先進個人予以獎勵。如為加快工程項目實施進度，設立加快項目建設獎；為鼓勵設計、技術、管理創(chuàng)新行為，提高經(jīng)濟效益和社會效益，設立創(chuàng)新獎勵金等。第二，實行彈性福利制度，公司可制訂多個福利項目，員工依照自己的需求及福利定額標準從公司提供的福利項目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實現(xiàn)“我的福利，我做主”。如年輕員工關注的是貨幣福利及培訓福利，年長員工關注的是住房、假期等與家庭相關的福利。 第三，實施服務年限獎勵，增強員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩(wěn)定生產員工隊伍，可對服務滿一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達服務年限離職，則無法拿到該筆獎金。上面第二點提到的福利項目，也可與員工服務年限長短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。
2.實施差別化激勵機制
所謂差別化激勵機制，依據(jù)馬斯洛五種需求理論，就是依據(jù)員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。A集團公司要關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進而推動企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產、工勤員工而言，物質和金錢獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導致人員流失。在崗位設置無法縱向增加的情況下，可以實施專業(yè)技能（如收費、路政等）職級評定制，同時，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認可，獲得更多的晉升機會，因此，要拓寬人才選拔機制，在管理崗位空缺時，通過公開選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓機會，切實做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負責人），他們更加關注個人價值的自我實現(xiàn)。企業(yè)負責人是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的關鍵。但國有企業(yè)負責人，具有官員與經(jīng)營者雙重的身份，無法真正做到按市場價值定位薪酬，按經(jīng)營業(yè)績進行考核，準入準出機制也不夠規(guī)范完善。根據(jù)A集團要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，發(fā)展成為真正的市場主體戰(zhàn)略思路，可以探索建立A集團公司職業(yè)經(jīng)理人機制，采用市場化手段從外部引入地產、智能交通、金融、能源等新業(yè)務高級管理人員。同時完善激勵約束機制，實行與企業(yè)領導人員分類分層管理制度相適應、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負責人年度薪酬水平實行限高，對市場化聘用的企業(yè)管理人員根據(jù)經(jīng)營管理績效、風險和責任確定市場化薪酬。
3.完善績效考核機制
建立完善的績效考核機制，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標，并制定嚴格的考核程序，建立配套的考核監(jiān)督機制，確�？己私Y果的客觀性和準確性。如，對集團二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質的不同，在充分調研的基礎上設定不同的考核指標，如營運企業(yè)、建設企業(yè)、物流企業(yè)考核指標都應各不相同。同時，把全面預算管理納入到企業(yè)/部門績效考核中，切實降低運營成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)全員績效考核管理目標，準確掌握員工的工作業(yè)績、能力潛力和適應性，為人力資源決策提供重要參考與依據(jù)，績效考核結果要體現(xiàn)在績效獎金差異上。對企業(yè)/部門負責人，其績效考核必須與企業(yè)/部門的考核結果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿考核，進一步增強他們的任職責任意識、憂患意識及服務意識。此外，可建立集團人才評價體系，引入第三方人才評價和考核機制，進一步深化集團員工能上能下制度改革。
綜上所述，通過以A集團公司為例作分析，可以發(fā)現(xiàn)激勵機制在企業(yè)人力資源管理當中發(fā)揮著關鍵性作用。現(xiàn)代企業(yè)應從實際情況出發(fā)，充分重視激勵機制的建立和完善，并將其落到實處。在激勵機制的實施過程中要進行有效調整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高并實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。
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