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企業(yè)管理執(zhí)行力
通俗說的是，如果在某個事情上面你的執(zhí)行力非常強，那么你就會取得成功，所以一個人執(zhí)行力的好處，關乎著你在這個行業(yè)的發(fā)展前途，想要有好的執(zhí)行力那么就要知道培訓一下。以下是由文書幫小編提供企業(yè)管理執(zhí)行力閱讀。
企業(yè)管理執(zhí)行力
執(zhí)行力到底重不重要﹖我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在﹖關鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic innovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉移到良率上。就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉折點上，選擇了和IBM轉型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案(total solution provider)，也將IBM的財務長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。
國外靠執(zhí)行力最成功的例子是華爾商場(Wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，華爾商場的創(chuàng)辦人華頓(Sam Walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，華爾商場還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿華爾商場，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。
不想失敗，就看《執(zhí)行力》
許多公司的失敗�？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于「口號管理」。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程碑，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產(chǎn)生了「組織末梢神經(jīng)痲痹癥」。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徵。許多老闆都說：「是呀!可是又能怎么辦呢?」看本書，就能提供一些解答。
本書作者之一的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之一，還沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(Honeywell International)公司執(zhí)行長，管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch)的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，提出建立組織執(zhí)行力的要則，這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省，在關鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面便闡述本書的要點。
讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中
首先，執(zhí)行力的關鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好，老闆的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好?關鍵就在文化、用人，和組織程序.
組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說太困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié)，稀里唿嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定「用心」去做事情.講究速度、細節(jié)和紀律。以極端的例子來看，老闆早上交代的事，下午不做出來不會回家。
此外，在文中第叁章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第叁章中，特別強調執(zhí)行長問問題的技術，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。
為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化﹐公司執(zhí)行長不是像《從A到A+》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。
此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結起來。假設公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC叁級，接下來，公司一定要破除情面，拉大叁者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老闆礙于人情，獎賞都是靠老闆的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第叁章)。
還要用能「執(zhí)行」的人
有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ則至少要125，各項管理能力(領導、協(xié)調、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關鍵。
國內高科技廠商前幾年，熱中于國外購併，殊不知國外購併是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家IC設計廠商購併國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的晶片設計，成為SOC(system on a chip)。這家公司的策略正確，但購併之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達不到塬來的期望。由于沒有能執(zhí)行購併后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購併均以失敗收場。
本書一再強調執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。例如常見的「組織侏儒癥」，便可以在本書找到藥方。
所謂「組織侏儒癥」指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經(jīng)理人。在第六章中，作者詳述在「管理資源評估」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。
第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如：公司要採取以外包為降低成本的手段，就需要有採購能力的人才。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評估現(xiàn)有高階經(jīng)理的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進叁級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。
改善組織流程，競爭力才能提升
有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。本書一直強調組織程序的重要，有叁章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等叁個核心流程。
企業(yè)要基業(yè)長青，追根究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資源，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素。
組織流程指的是企業(yè)內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售后服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規(guī)定的標準作業(yè)流程(standard operating procedures)，也可以是固定習慣的做法。做法不同，結果也不同，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也于焉產(chǎn)生。
以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設立了環(huán)環(huán)相扣的採購流程，生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調之后，其他成員即配合其基調共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。
組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為「作業(yè)性流程」，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程，對組織的績效有較大的影響，例如顧客關係管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱之「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗、智慧落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業(yè)程序。
最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的評估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關係。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務方案。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要簡單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點去導出各式各樣的執(zhí)行方案。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本;臺積電的策略基石就是以先進製程的良率提高客戶服務水準，再尋求產(chǎn)能利用率的提升。
國內公司常認為策略不重要，只要產(chǎn)品選對，用全力去衝，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，便交差了事。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書強調：策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作。還要根據(jù)策略擬定營運計畫，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是「有執(zhí)行力」的策略形成流程。
痛下針砭，是本真正有用的書
本書針對一般公司執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內有些公司治執(zhí)行力不佳的病癥，卻是用恐怖管理(management by fear)。這些公司先設定較高水準的目標，然后只問目標、不問手段，并將無法達到目標的經(jīng)理毫不留情地開革，反正要升官的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老闆的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老闆必須事事躬親，老闆一不在，員工執(zhí)行力立即打折。在這類公司中，通常老闆的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。
這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天壤之別。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正塬因。
當然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內使用上還要加以調整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理。建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要務。此外，全書一直強調坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。這一點，在天天承體上意、內斗內行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。
和《從A到A+》這本書來比，本書顯然實用的多。《從A到A+》的書中所研究的十一間公司，的確有風光的十五年，但在以后的期間，績效不再。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克羅格(Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A+回到B。當這本書所挑選的樣本有問題時，結論是否可以採信?無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A到A+》。
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