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基于橫店模式角度看文化地產競爭策略論文
近些年，隨著住宅市場過度競爭和政府政策調控的影響，地產行業(yè)紛紛轉向文化地產領域，同時，影視企業(yè)為了擴充影視衍生產品收入，也將投資伸向文化地產，影視基地尤其倍受追捧，影視旅游也成為一種重要的新興旅游形式。影視基地的火爆，是因為投資者看中的是影視基地與旅游產業(yè)、文化產業(yè)融合背后的巨大產業(yè)鏈、價值鏈、利益鏈�？吹降氖瞧湔贤恋亍①Y金、版權等資源的巨大運作空間。 隨著國家調整文化政策和影視市場的成熟，政府逐步放寬民資、外資進入影視業(yè)的政策，影視基地建設再次進入快速發(fā)展階段，各種資本背景的影視基地紛紛成立。全國已有幾千個影視城。被人戲稱:從春秋一直到民國，上下五千年的中國古建筑，幾乎全被仿建完了。影視城或影視基地的遍地開化，暴露出重復建設、定位不清、毫無特色、配套缺乏、盈利模式雷同單一，眾多項目中80%陷于虧損狀態(tài)，15%勉強維持溫飽，僅5%能夠盈利。
與此同時，橫店這個曾經在地圖上找不到、不通火車、沒有飛機的地方，1996年以前，只是金華地區(qū)東陽市的一個10平方公里小鎮(zhèn)，人口僅6.8萬。到2015年不到20年的時間，橫店已經發(fā)展為全球面積最大、拍攝影視數量最多，在規(guī)模與數量上，已超越美國好萊塢的影視產業(yè)基地�，F在橫店鎮(zhèn)的區(qū)域面積達到121平方公里，人口接近20萬，周邊365平方公里都屬于橫店影視產業(yè)實驗區(qū)規(guī)劃范圍。 當初橫店在交通、文化資源方面沒有任何比較優(yōu)勢，帶領橫店發(fā)展影視旅游產業(yè)的領導人何文榮是個只有小學二年級文化程度的農民。能夠發(fā)展成為成功的文化產業(yè)集群的案例，用任何某種單一的經濟學說，都無法全面解釋和概括，更不是某一兩招措施、策略能保證其成功的。而這卻更加發(fā)人深思和學習。
一、產業(yè)集群形成演化的動力機制
最早提出集聚概念并引入經濟學的是德國經濟學家韋伯的《工業(yè)區(qū)位論:區(qū)位的純理論》一書，在論述廠商選址除了要考慮運輸成本、勞動力成本，他認為集聚效應本身也是重要因素。所謂集聚效應，就是同一行業(yè)或者相關聯行業(yè)中的眾多企業(yè)集聚到同一個區(qū)位，通過分享公共基礎設施、專業(yè)技術、勞動力、信息網絡、銷售市場等，達到降低企業(yè)成本和交易費用的結果。韋伯雖然解釋了，企業(yè)形成集群的影響因素，但關鍵的問題在于，最初，是什么機緣和力量，讓不同的企業(yè)聚集在一個區(qū)位，比如，最初是什么機緣和力量使橫店這個即沒有公共基礎設施、專業(yè)技術、沒有專業(yè)信息的偏遠小鎮(zhèn)成為影視產業(yè)集群呢?是什么原因使這些企業(yè)選擇集聚在橫店扎根結果，而不是在其它地方呢?
二、企業(yè)家制度能力
企業(yè)家制度能力是民營企業(yè)家實施制度創(chuàng)新并作用于企業(yè)成長的能力。企業(yè)家的外部制度能力就是企業(yè)獲取規(guī)制合法性的能力。在轉型經濟時期，制度性壁壘主要表現為產業(yè)管制和政府對企業(yè)經營的干預，有許多經營領域是要獲得許可才可進入的，至少許多市場雖然沒有明令禁止，但事實上沒有先例即無人敢率先嘗試，在這種情況下，企業(yè)的行為便有可能被視為違規(guī)或違法，在這種情況下，企業(yè)家只有敢于先行一步還不夠，還要有能力通過與政府、社會公眾的溝通，甚至利用媒體力量，爭取輿論扶持，來取得企業(yè)行為的合法性。企業(yè)家內部制度能力通過改革企業(yè)產權制度和職能管理制度為企業(yè)提高內部管理效率，相對于發(fā)達國家，我國市場經濟正處于轉型時期，企業(yè)成長面臨較高的制度環(huán)境和市場環(huán)境等雙重不確定性。這就要求企業(yè)家增強對制度環(huán)境的認知與開拓能力、對制度需求變化的預測能力，并且要有制度的實施能力。在這方面，橫店的企業(yè)家的制度能力在主動適應環(huán)境、選擇環(huán)境和操縱環(huán)境成績顯著。2004年首家地方電影審查中心一一浙江省廣電局電影審查中心落戶橫店，除重大歷史題材、特殊題材、國家資助影片和合拍片這類題材外均可以由橫店審查。橫店有了這樣的審批權的便利性，不僅是一種市場優(yōu)勢，更是一種制度優(yōu)勢。這使它比其它影視基地的優(yōu)勢就大多了。
三、內控制度—產業(yè)鏈剩余索取的關鍵保證
影視行業(yè)競爭激烈、收入不穩(wěn)定、盜版、審批加重了影視企業(yè)的風險。小資本獨立制片的風險越來越大，許多不成功的項目無異于燒錢。所以現在越來越多的影視企業(yè)發(fā)現要轉型發(fā)展產業(yè)鏈，進而打造產業(yè)集群。發(fā)展影視基地加主題公園的文化旅游地產開發(fā)模式十分盛行。但是，很多地方政府和企業(yè)辦影視基地，是為了做產業(yè)鏈而做產業(yè)鏈，以為做產業(yè)基地就是目的。實際上，如果沒有對基地整體的管理和有效的內控機制。不會自動為企業(yè)或基地創(chuàng)造剩余價值。橫店之所以成功地完成財富的積累，恰恰不能忽視它的內控制度。
首先，橫店集團的創(chuàng)始人始終掌握控股權。橫店集團的資產均是企業(yè)多年自身積累形成，在企業(yè)各種項目的發(fā)展中，投資決策權始終掌握在集團核心領導層手中，這就保證了決策的效率，可以快速地適應市場的需求來調整經營政策和投資方向。其次，橫店集團對土地這一生產要素的支配權也通過與國家和集體簽訂長期租賃使用權協議得到保證，這就為土地使用的統一規(guī)劃，產業(yè)集群的長期統一運營提供了保障。第三，企業(yè)在獲取技術方面，主要是靠買斷專利的方式，不存在技術入股的現象。職業(yè)的勞動力更是只支付報酬，而不存在入股分紅的分配方式。這樣就把企業(yè)的經營決策權牢牢地掌握在核心管理層手中。這也為產業(yè)集群的統一運營提供了條件。第四，為了保證經營規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的利潤水平不下降，橫店集團對下屬公司進行了嚴格的財務控制。集團對下屬子公司實行一年一包的經營承包制，每年年末集團對下屬各企業(yè)的各項財務指標進行考核，綜合企業(yè)類型及發(fā)展勢頭、市場變化等因素，制定下一年度各企業(yè)的利潤指標及分成比例，集團及下屬企業(yè)的所有凈利潤總體采取35%用于個人分配,65%留給創(chuàng)利企業(yè)與社團二級分配。留給社團的資金由集團總部管理與支配，主要用于開創(chuàng)新的投資領域及改善橫店地區(qū)的基礎設施，包括交通、電力、文化娛樂、學校、醫(yī)院等方面，以改善投資與居住環(huán)境。承包人事先要拿出一定數量的資產作為抵押。如果企業(yè)發(fā)生虧損，剔除不可抗拒的因素后，承包人必須以個人財產賠償一定比例的虧損額。這樣的分配制度，保證了集團利潤水平不會因為多行業(yè)主體參與經營各自為政而下降。為了保證統一運營，橫店集團實際上打造了內部的金融體系。他們不僅每年修訂一次內控制度，實行資金、人員、供銷、信貸四統一，他們還組建了內部銀行，建立了資金結算中心，還建立內部審計制度，統一控制與調劑下屬各單位的資金活動，對企業(yè)實行流動資金限額使用管理辦法，促使各企業(yè)加強內部管理，降低資金占用。這實際上就等于給產業(yè)集群的打造了一個融資平臺甚至金融體系。為產業(yè)集群的各行各業(yè)、各企業(yè)的發(fā)展提供金融服務，同時集團真正完成了全產業(yè)鏈的運營和盈利模式。
四、全產業(yè)鏈的網絡效應
橫店起步時期顯然走的是低成本策略。起步以后，橫店選擇了全產業(yè)鏈戰(zhàn)略�？雌饋硎窍夘^小利。但規(guī)模擴大后利潤比較穩(wěn)定�！皠”具M來、錢拿回去”是橫店的口號。總之，橫店集團超越了一般企業(yè)的產品、產品鏈、產業(yè)鏈的盈利模式，而且打造了一種具有網絡效應的范圍經濟規(guī)�；挠Ｊ�。而在達到這種境界的過程中，他們的“人無我有”、“人有我廉”、“人廉我全”、“人全我優(yōu)”的競爭策略，對各地的影視城、產業(yè)園、文化地產開發(fā)區(qū)，提供了有益的經驗。
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