- 管理者應(yīng)具備的能力 推薦度：
- 相關(guān)推薦
管理者具備的能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。作為一名管理者，他應(yīng)該要具備哪些能力呢?朋友們，以下是小編整理的管理者具備的能力，希望對你有所幫助。
管理者具備的能力：
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。
”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業(yè)績，以及充實自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。
溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。
惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應(yīng)的一種言語行為。
以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1.當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執(zhí)行這項任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項。
若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負責協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2.管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識;事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當給予部屬適當?shù)莫勝p與鼓勵。
3.身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。
然而，包含動機因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。
4.管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時間做好準備。
6.當你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認知。
換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認同，以及共鳴。
協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。
面對沖突事件時，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。
而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標的實現(xiàn)，更會產(chǎn)生難以預估的負面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環(huán)境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。
但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。
社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。
由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳;這種批評充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當快速。
這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調(diào)，進而影響到所有人。
如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。
此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。
即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。
而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。
由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。
因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。
換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。
尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團隊力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。
約翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。
我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的。
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。
”柜臺小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。
”米勒對她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。
米勒認為，多思考一些有擔當?shù)膯栴}才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。
而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。
最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結(jié)果就是解決，不行動只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。
因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力!
決策與執(zhí)行能力
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。
”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團隊也是無用。
因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。
因為部屬多半會礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應(yīng)鼓勵部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。
當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。
另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進而劃分為兩派不同的小團體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多謬誤的情況。
這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。
有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執(zhí)行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。
這十項原則即是：
1.What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。
2.When：何時?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3.Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4.Where：何地?該在何地實行計劃?
5.Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?
7.How：如何做?指實施的方法與手段。
8.How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9.How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10.Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。
在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進度了。
培訓能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。
事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。
其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1.以教育為主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學習領(lǐng)域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2.以見習為主的指導培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態(tài)度、行動、行為而學習的方法。
管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。
3.以體驗為主的指導培育法
讓下屬實際參與工作的進行;分擔部分工作責任給下屬;釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮;要求下屬寫工作報告;或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。
4.以動機為主的指導培育法
成長的原動力來自于自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。
而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。
”根據(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。
但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。
簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。
管理者具備的能力：
成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。
讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關(guān)鍵，便能輕松達成!
1.Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關(guān)系。
我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2.Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。
成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3.Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。
所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4.Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。
5.Cooperation(協(xié)助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現(xiàn)。
因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。
管理者具備的能力：
構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。
作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。
無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。
處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。
當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。
如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。
在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。
在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。
這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。
從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。
授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。
例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。
”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。
對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。
”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。
不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。
以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。
當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。
事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。
面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該采取不同的方法來解決。
對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。
而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應(yīng)加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
GE公司前任CEO杰克。
韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。
他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。
正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。
箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。
來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。
”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格
隨著領(lǐng)導學的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格。
例如，丹尼爾。
戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權(quán)威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格本身而言，并無好壞之分。
作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。
從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導者的實踐來看，成功的領(lǐng)導者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。
正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。
”
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導方式。
比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。
隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導風格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。
比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。
這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應(yīng)
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。
即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。
因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。
在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。
但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應(yīng)有的效果。
在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。
一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。
因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。
另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。
例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。
如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領(lǐng)導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：
一是創(chuàng)新，
二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。
這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。
而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災(zāi)難。
如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。
社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。
例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。
在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
管理者具備的能力：
一、解決問題時的逆向思維能力；
當問題來臨，用逆向思維思考，有時候能更好的解決你的問題。思維一轉(zhuǎn)天地寬，逆向思維讓你快速找到突破口，也能讓你少些抱怨，多些樂觀。
二、考慮問題時的換位思考能力；
中層管理者往往夾在基層員工和高層領(lǐng)導之間，周旋和處理事情的時候，換位思考能力佳的能妥善處理這層關(guān)系，也能得人心。
三、強于他人的總結(jié)能力；
總結(jié)和統(tǒng)籌規(guī)劃部門的安排，是管理者必備能力之一，必須有強于他人的總結(jié)能力，長遠過人的眼光。
四、簡潔的文書編寫能力；
五、信息資料收集能力；
對信息敏感，收集信息渠道豐富。
六、解決問題的方案制定能力；
解決方案，推廣方案，運營方案，是“兵家常事”，管理者每次匯報的時候都需要做。
七、超強的自我安慰能力；
壓力大，強度高，需要強大的心理素質(zhì)，更需要超強的自我安慰能力。
八、崗位變化的承受能力；
企業(yè)變革，方向調(diào)整，崗位多少也會隨之變動。需要具備崗位變化的承受能力，能順風順水。
九、勇于接受份外之事；
十、積極尋求培訓和實踐的機會；
你心在哪里，收獲就在哪里！人和人的不同是通過如何利用業(yè)余時間來分別開的。要學會充分利用業(yè)余時間，要學會自我管理。很多人沒有成長是因為沒有學習進步；很多人成長非�？欤且驗樗阉械臉I(yè)余時間都用在學習提高上了。
管理者具備的能力：
1、自我管理以身作則
銷售管理者堅持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實現(xiàn)對下屬的承諾，但也要適當偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問題上要堅持己見。
比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區(qū)內(nèi)吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)內(nèi)吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應(yīng)該用何種表達方式宣布這項規(guī)定呢?這就牽扯到原則問題了，所以作為企業(yè)領(lǐng)導者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現(xiàn)，否則將會影響到員工的情緒和態(tài)度。
2 、獲得權(quán)力和影響力
銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調(diào)解，給有能力的下屬一個合理的安置，得到超預算支出的批準，在公司會議上控制項目討論的議程，能很快、經(jīng)常接觸高層，很早得到公司有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。在日常工作中銷售管理者經(jīng)常會遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會拖很長時間，結(jié)果最后的答復是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時也是決策者對銷售管理者的一種職能考驗，因此作為銷售管理者在與決策者申請某件事情的時候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
3、處理好團隊內(nèi)部與外部關(guān)系管理沖突
沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標和創(chuàng)新發(fā)展的必然產(chǎn)物，沒有沖突就沒有創(chuàng)新，沒有沖突就不會前進，沖突又是建立在部門之間或個人之間的基礎(chǔ)上的，彼此間應(yīng)互相支持和理解，互相協(xié)調(diào)，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進行解決。
4、建立和發(fā)展和諧高效的銷售管理團隊
企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭;營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。企業(yè)的成功離不開高效的銷售管理團隊。為什么企業(yè)出現(xiàn)低績效，要了解低績效究竟是因為能力問題?還是態(tài)度問題?要從根本上解決問題。
(1)能力問題給予輔導態(tài)度問題給予激勵
作為管理者在員工長時間低績效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調(diào)查清楚是導致低績效的問題是什么?是員工的能力問題?還是態(tài)度問題?若是能力問題給予輔導，自己不能輔導的可以整合資源，利用外界給予輔導，加強技能管理。若是態(tài)度問題要給予激勵，增加下屬的自信心。
例如下屬王剛在聆聽你給予有關(guān)工作計劃說明時，呈現(xiàn)出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實際采取行動時，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時你應(yīng)該怎么做呢?說先分析王剛聽說工作計劃后表現(xiàn)出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態(tài)度是沒有問題的，為什么采取行動時卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現(xiàn)了問題，那么作為領(lǐng)導此時應(yīng)該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當?shù)氖痉叮膭钏俣嘣囋�。以此來提高員工的工作能力。
(2)揚善于公堂歸過于私下
再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內(nèi)部組織了一個籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經(jīng)參加了籃球隊，但是由于姚運過于擔當、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進度，作為領(lǐng)導又該如何呢?如果強制管理會影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問，工作勢必會受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問題，所以銷售管理者就要揚善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當?shù)募�，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時還把耽誤的工作彌補回來何樂不為呢?
(3)贊美也有保質(zhì)期贊美要及時
贊美要在恰當?shù)臅r機去表達，才能起到相應(yīng)的效果，錯過了最佳時機，如同過時的時裝一樣，費力不討好。比如在你的指導下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作效率和態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變，此時你會怎么做?安排一項簡報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實分享也是一種成長，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經(jīng)意談起的時候自己就想到了辦法從而提升了個人能力。
(4)銷售管理人員激勵——調(diào)動下屬積極性
激情從何而來?授予偉大的使命感，是對下屬最好的肯定;時刻充滿危機感，是前進的一切動力;與團隊建立深厚感情，也是提高員工忠誠度的有效方法;團隊領(lǐng)導者的情緒、做事風格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡介影響到工作情緒。
(5)分析銷售管理人員士氣低落的原因
為什么銷售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售管理人員士氣低落的原因。是不是對下屬控制過嚴、制定工作標準不合理或配額不合理、管理水平低、工作評價不到位或缺乏工作認可、缺乏上下左右的有效溝通、沒有工作地位、不被公平對待、缺乏對上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬沒有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區(qū)域設(shè)計。
(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
銷售管理者總是以沒有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對事不對人，對下屬個人問題的關(guān)心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點，忽視對工作安全沒有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機會和位置，對員工個人的忠誠不夠，沒有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側(cè)重于對充分贊賞所做的工作，在工作中做到對事不對人，對于個人問題能給予積極的體諒和幫助等問題的看法。
應(yīng)對幾種情緒的激勵方法對于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經(jīng)常不滿抱怨者主要表現(xiàn)出牢騷滿腹，散步負面言論，影響團隊的穩(wěn)定性和團結(jié)性。對于疲憊茫然者，往往工作節(jié)奏遲緩，整日若有所思，說話減少，不善言談，總是感覺工作沒有意思。飄飄然者往往趾高氣揚，愛當面點評他人和公司，極易損害個人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進度，影響到團隊的穩(wěn)定性，銷售管理者適當授權(quán)予銷售管理人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績。
(7)銷售管理者授權(quán)有六個步驟
一、向員工表達對他的信任;
二、說明目標，想要達到什么樣的目的;
三、給予適當?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮員工的能力;
四、征詢下屬的構(gòu)想，并給與鼓勵;
五、提供協(xié)作，給予支持;
六、監(jiān)督查核，分析最后的結(jié)果。
在銷售管理者授權(quán)予銷售管理人員時，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動，在調(diào)動銷售管理人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著的效果。
【管理者具備的能力】相關(guān)文章：
管理者應(yīng)具備的能力11-17
基層管理者應(yīng)具備的能力04-29
管理者應(yīng)具備哪些能力01-20
中層管理者應(yīng)具備的能力10-06
基層管理者應(yīng)具備的能力10-05
戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力10-07
人力資源管理者應(yīng)具備的能力10-05
團隊領(lǐng)導具備的能力09-28