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提升項(xiàng)目管理能力
提升項(xiàng)目管理能力，對項(xiàng)目進(jìn)行管理要有一定的能力，下面帶來提升項(xiàng)目管理能力相關(guān)文章，歡迎閱讀。
提升項(xiàng)目管理能力【1】
項(xiàng)目管理培訓(xùn)必要的最佳實(shí)踐，可以增強(qiáng)提高整個項(xiàng)目生命周期的成功率的方法。
培育一種可以成為一種內(nèi)在的、持續(xù)過程的文化，可以快速獲得回報(bào)，由于這種心態(tài)不僅可以幫助提高個別項(xiàng)目和方案的性能，也有助于整體的底線。
項(xiàng)目管理伴隨著信息及通信技術(shù)(ICT)行業(yè)，就像果醬伴隨著烤面包片一樣。
但并不是所有的項(xiàng)目管理都是好的項(xiàng)目管理。
與很多事情一樣，性能改善，從頂部開始。
1教育管理層
雖然管理層對ICT項(xiàng)目經(jīng)理每天做什么有模糊的認(rèn)識，但他們不可能從處于起步階段的做法中認(rèn)識到成熟的項(xiàng)目管理。
對行政管理層教育是關(guān)于項(xiàng)目管理成熟度看起來像什么，如何通過為客戶提供價值使業(yè)務(wù)受益，當(dāng)你最需要它(項(xiàng)目管理成熟度)時，更好的投資回報(bào)率(ROI)將確保C型雇員(企業(yè)最高管理層)買入的可能性。
2尋求資金
一旦管理層同意，下一步就是為這些項(xiàng)目管理的改善，諸如更好的、更適用的培訓(xùn)解決方案，項(xiàng)目管理的改善可以增值，尋求資金。
持續(xù)的學(xué)習(xí)不僅來自支持條件良好的培訓(xùn)的努力，而且還來自能夠最終提高您的長期投資回報(bào)率的后評估(post-assessment)指導(dǎo)。
在您的組織中，展示一名訓(xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理的確是一名更好的項(xiàng)目經(jīng)理，能使業(yè)務(wù)案例成為不斷的學(xué)習(xí)。
3目標(biāo)設(shè)定要求實(shí)
顯然，項(xiàng)目管理成熟度是一個長期的目標(biāo)。
據(jù)ESI國際年度PMO(項(xiàng)目管理辦公室)的調(diào)查，僅五分之一的項(xiàng)目/計(jì)劃管理(PM)辦公室使用組合管理，組合管理是項(xiàng)目管理成熟度的一個關(guān)鍵指標(biāo)。
設(shè)定改善目標(biāo)時求實(shí)，可以幫助管理組織各級的期望。
目前的挑戰(zhàn)是，大多數(shù)企業(yè)沒有利用任何類型的成熟度模型去了解他們的項(xiàng)目管理成熟度水平。
事實(shí)上，成熟度的發(fā)展很少和公司的戰(zhàn)略正式掛鉤。
但如果沒有成熟度模型，如何知道公司是否采用了正確的舉措?使用有效的建模，基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級和預(yù)算，可以鼓動適當(dāng)?shù)某墒於扰e措。
關(guān)鍵是要選擇具體的舉措，這將逐步提高成熟度，并交付快速的成果。
4協(xié)調(diào)好資源
雖然您的組織可能有大量的資源，仍然需要靈活地在這些資源之間做出正確的平衡。
當(dāng)創(chuàng)建項(xiàng)目管理改善計(jì)劃時，在整個組織范圍內(nèi)，考慮到您當(dāng)前的人才、工具、系統(tǒng)和流程。
哪些仍然服務(wù)于業(yè)務(wù)?哪些可以被淘汰?精簡您的業(yè)務(wù)以與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的能力相匹配，可以幫助降低成本，同時提高生產(chǎn)力。
5吸引、培養(yǎng)和保留合適的人才
如果沒有合適的人在合適的崗位，即使是最好的計(jì)劃也可能誤入歧途。
為了吸引優(yōu)秀人才，需要提供有意義的職業(yè)技能提升的發(fā)展機(jī)遇。
據(jù)最近ComputerWeekly的一項(xiàng)調(diào)查，五分之四的IT專業(yè)人士說，他們將不得不離開他們目前的工作，以推動其職業(yè)生涯。
需要讓好的人才更容易留下來。
提升項(xiàng)目管理能力【2】
對公司的管理模式，作為項(xiàng)目管理者，要比較關(guān)注項(xiàng)目成員能力的提高，在項(xiàng)目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優(yōu)勢、興趣和欠缺做到基本把握，然后結(jié)合公司遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)，對每個人在項(xiàng)目工作中個有側(cè)重的進(jìn)行分配，盡量做到讓每個人的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體比較年青，大家不計(jì)較而且甘于奉獻(xiàn)，項(xiàng)目做起來得心應(yīng)手，不僅項(xiàng)目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術(shù)和綜合能力上有所提高，直到項(xiàng)目做完，大家仍然斗志昂揚(yáng)。
談到物質(zhì)激勵，在我看來，物質(zhì)只能是短期激勵，作為長期的回報(bào)，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。
而且作為物質(zhì)激勵，還要看項(xiàng)目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。
金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。
綜合能力的提高，比物質(zhì)激勵來的更加實(shí)惠。
技術(shù)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力、市場能力、管理能力……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的化，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能讓你比得到金錢更痛快。
把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發(fā)點(diǎn)問題，雖然我也需要更多的錢，但我很認(rèn)同這個觀點(diǎn)。
在項(xiàng)目中，會出現(xiàn)的問題：
1、對項(xiàng)目整體的范圍不夠明確，簡單說，對一個復(fù)雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)的把握不夠，缺少全局概念;
2、項(xiàng)目的計(jì)劃性和計(jì)劃的可控性差，會使大家很累但沒有成就感，逐漸缺少激情，態(tài)度消極;
3、對項(xiàng)目資源的可控性不夠，管理工作存在交叉，資源準(zhǔn)備不夠充分，個人能力不能完全發(fā)揮;
4、對項(xiàng)目成員的定位不夠明確，不能個有所長、個盡所長，大部分人工作很努力但很仍然被動;
5、項(xiàng)目中缺少能夠獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)、技術(shù)和數(shù)據(jù)庫人員，使自己不得不身兼數(shù)職，導(dǎo)致管理工作精力分散;
其他的問題還很多，針對本文討論的話題，除去個人在項(xiàng)目管理中的失誤。
在提高項(xiàng)目成員能力方面做出一些調(diào)整：
1、對每個人根據(jù)個人能力進(jìn)行不同的分工，注意每個人特長的提高和興趣的培養(yǎng);
2、結(jié)合公司對項(xiàng)目的長遠(yuǎn)規(guī)劃，確定業(yè)務(wù)、技術(shù)和數(shù)據(jù)庫方面的負(fù)責(zé)人，各司其職，各盡所能;
3、加強(qiáng)個人能力的提高計(jì)劃和跟蹤計(jì)劃，加強(qiáng)精神和物質(zhì)激勵;
4、注重制造溝通、討論的和諧氛圍，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和凝聚力;
5、提升對項(xiàng)目成員的信任和依賴，使每個人都做好自己的工作，并且快樂的做，有收獲的做。
提升項(xiàng)目管理能力【3】
認(rèn)識項(xiàng)目管理
美國項(xiàng)目管理協(xié)會主席保羅說：“在當(dāng)今社會，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目�！表�(xiàng)目，是在一段時間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行的一次性努力的過程。
只要有目標(biāo)和過程，就可以成為一個項(xiàng)目。
譬如：設(shè)計(jì)開發(fā)某一產(chǎn)品功能、房屋裝修改造、結(jié)婚的婚禮籌備等都能稱為項(xiàng)目。
項(xiàng)目管理，就是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達(dá)到項(xiàng)目要求，其目的是滿足和超越項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。
項(xiàng)目管理從本質(zhì)上來說，就是面向目標(biāo)的，所有的方法、行動都是為了達(dá)成目標(biāo)而服務(wù)的。
互聯(lián)網(wǎng)公司的項(xiàng)目實(shí)踐
早期或初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)開發(fā)幾乎承擔(dān)著多種角色的工作。
產(chǎn)品經(jīng)理除了產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)以外，還做交互設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測試以及項(xiàng)目執(zhí)行的整體協(xié)調(diào)推進(jìn)工作。
技術(shù)開發(fā)人員除了做程序編碼實(shí)現(xiàn)以外，還做系統(tǒng)測試以及測試完成后的上線部署。
實(shí)際上，從標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的人員角色分工來講，交互設(shè)計(jì)是交互設(shè)計(jì)師的工作范疇;系統(tǒng)測試屬于測試工程師的工作范疇;上線部署屬于運(yùn)維工程師的工作范疇;項(xiàng)目執(zhí)行的整體協(xié)調(diào)推進(jìn)，也屬于項(xiàng)目管理的工作范疇。
當(dāng)那些早期或初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大、項(xiàng)目越來越多時，一個人兼任多種角色，就會感到力不從心，必將影響項(xiàng)目進(jìn)度和節(jié)奏。
以中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里知名的A公司為例，A公司的W事業(yè)部在最早期的組織架構(gòu)中，會有獨(dú)立的產(chǎn)品、UE、UI、頁面制作、前端、后端、測試等部門，當(dāng)時沒有專職的項(xiàng)目管理人員。
項(xiàng)目管理工作多數(shù)是由產(chǎn)品和技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人來承擔(dān)。
這一階段尚未形成系統(tǒng)的項(xiàng)目管理流程，因此相關(guān)項(xiàng)目工作沒有統(tǒng)一的依據(jù)，管理較為粗放。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的界定也不清晰，有時候項(xiàng)目出了問題也難免發(fā)生互相推諉扯皮的情況。
后來項(xiàng)目執(zhí)行中問題不斷暴露，又得不到快速有效的解決。
對項(xiàng)目管理的需求，就變得日益強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)意識到需要從全局高度統(tǒng)一對項(xiàng)目做管理。
主要體現(xiàn)在：需要確保項(xiàng)目資源合理利用、明確項(xiàng)目成員的角色分工、制訂合理的項(xiàng)目計(jì)劃并推進(jìn)執(zhí)行。
看似非常簡單的要求，卻是A公司W(wǎng)事業(yè)部在項(xiàng)目管理方面的起航。
W事業(yè)部為了增強(qiáng)其項(xiàng)目管理能力，成立了項(xiàng)目管理部(PMO)，直接向業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人(高級總監(jiān)級別)匯報(bào)工作。
當(dāng)時在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和技術(shù)類部門，形成了如下形式的人員角色劃分(運(yùn)營和市場類部門，不做介紹)，如圖1所示。
圖1 業(yè)務(wù)部門架構(gòu)圖
其中，交互設(shè)計(jì)、視覺設(shè)計(jì)、頁面制作和前端(JS)開發(fā)，都隸屬于UED(用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì))部門;后端開發(fā)、測試、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維，都隸屬于技術(shù)部門。
PMO、產(chǎn)品部、UED、技術(shù)部作為強(qiáng)矩陣式的架構(gòu)，都由業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人直接管轄。
項(xiàng)目運(yùn)作上由項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理執(zhí)行。
隨著項(xiàng)目管理工作逐漸規(guī)范化并得到各方的認(rèn)可，W事業(yè)部也對項(xiàng)目管理部做了更新的職能定位。
在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目運(yùn)作的摸索實(shí)踐中，也幫助其他職能部門制定了相關(guān)工作守則。
舉例來說，項(xiàng)目管理部職能范圍有以下幾部分。
負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理、執(zhí)行和推進(jìn)，保障項(xiàng)目安全，解決項(xiàng)目中的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題，準(zhǔn)時著陸正確的目的地。
建立并維護(hù)公司項(xiàng)目管理方法論，幫助公司項(xiàng)目追求最佳的項(xiàng)目管理實(shí)踐。
建立并實(shí)施一系列通用的項(xiàng)目管理過程和模板，不斷優(yōu)化公司項(xiàng)目管理的過程，對項(xiàng)目管理人員予以指導(dǎo)。
建立并使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間以及各個職能部門的溝通，減少誤解，提高項(xiàng)目溝通及協(xié)作機(jī)制的效率和效果。
對項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，通過向項(xiàng)目干系人和各職能部門提供項(xiàng)目管理的普及和培訓(xùn)，提高公司項(xiàng)目管理的核心能力。
建設(shè)并維護(hù)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(如JIRA、Confluence等)，提升項(xiàng)目管理在流程、運(yùn)作規(guī)則和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的自動化水平、自適應(yīng)水平。
加強(qiáng)項(xiàng)目管理體系建設(shè)，通過針對項(xiàng)目管理的培訓(xùn)和指導(dǎo)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的隊(duì)伍建設(shè)，提高項(xiàng)目管理人員的管理水平和一線管理能力。
對項(xiàng)目、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目各角色成員進(jìn)行績效管理。
期間，公司HR部門也多次邀請業(yè)界知名的項(xiàng)目管理專家，來公司做項(xiàng)目管理領(lǐng)域的系統(tǒng)培訓(xùn)。
經(jīng)過較長一段時間的運(yùn)作，W事業(yè)部的項(xiàng)目管理水平有了較大提高，主要表現(xiàn)在：規(guī)范了項(xiàng)目中的協(xié)作流程，項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度節(jié)奏、執(zhí)行管控等更加合理完善，項(xiàng)目管理的方法、工具得到廣泛應(yīng)用，溝通更順暢，提高了管理效率和效果。
四個核心要素的體現(xiàn)
項(xiàng)目管理有四個核心要素即SPPT——Strategy戰(zhàn)略目標(biāo)、People優(yōu)秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。
整個項(xiàng)目管理能力的改進(jìn)過程中，都必須同時伴隨著項(xiàng)目管理關(guān)注的這四個核心要素的配套支持。
這四個核心要素看似簡單，但在互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的從業(yè)者中，真正了解并實(shí)踐的人并不多。
舉例來說，我之前面試過幾十位應(yīng)聘項(xiàng)目管理的候選人，幾乎沒幾個人能正確回答出這四個核心要素的內(nèi)容并用于實(shí)踐指導(dǎo)。
很多人都會把SPPT與項(xiàng)目管理過程的四個指標(biāo)(多、快、好、省)以及項(xiàng)目管理的四個核心制約因素(范圍、時間、質(zhì)量、成本)互相混淆。
項(xiàng)目管理關(guān)注的這四個核心要素相輔相成，相互依賴，就像四個聯(lián)動的齒輪，來確保項(xiàng)目的順利實(shí)施，如圖2所示。
圖2 項(xiàng)目管理四個核心要素
以下就這四個要素，談?wù)勅绾谓Y(jié)合項(xiàng)目管理的具體實(shí)踐。
Strategy戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)可以理解為做事的目的和意義，目的和意義不同，會導(dǎo)致做事的結(jié)果完全不同。
所以項(xiàng)目開始前，項(xiàng)目發(fā)起人首先要讓項(xiàng)目成員理解項(xiàng)目的目的和意義。
舉例說，A公司W(wǎng)事業(yè)部負(fù)責(zé)微博業(yè)務(wù)的管理與運(yùn)營，但因A公司的戰(zhàn)略問題，導(dǎo)致微博業(yè)務(wù)起步很晚。
2011年1月，A公司啟動了微博寬屏版項(xiàng)目。
同年4月，按計(jì)劃設(shè)計(jì)開發(fā)完成進(jìn)入測試階段，但測試完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)卻宣布當(dāng)前的項(xiàng)目不能上線。
這讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)時很有挫敗感，也提出很多疑問和質(zhì)疑，產(chǎn)生了較大的負(fù)面情緒。
分析項(xiàng)目不能上線的原因，是由于當(dāng)時做出來的產(chǎn)品和立項(xiàng)之初的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品愿景(舒適閱讀、視覺盛宴、極速體驗(yàn))有較大差異。
也就是說實(shí)際做事的結(jié)果與立項(xiàng)之初的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。
在項(xiàng)目立項(xiàng)后，寬屏版的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案和交互設(shè)計(jì)方案盲目追隨國外網(wǎng)站，缺少自主思考，對寬屏版中“寬”字的理解不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目成員走了較大的彎路。
后來又經(jīng)過兩個多月的不懈努力，對微博Timeline及相關(guān)頁面進(jìn)行一系列的改造優(yōu)化，使得視覺層面全面轉(zhuǎn)向?qū)捚涟嫘Ч�，并在用戶體驗(yàn)、瀏覽速度等方面也進(jìn)行了優(yōu)化，為用戶提供更加舒適、快捷的閱讀體驗(yàn)。
最后在項(xiàng)目啟動5個月后終于正式上線。
項(xiàng)目成員辛苦按項(xiàng)目計(jì)劃，花費(fèi)將近三個月做出來的東西，結(jié)果未能得到上線發(fā)布的認(rèn)可，無論攤到哪個團(tuán)隊(duì)身上，都會有各種疑問或負(fù)面情緒。
這個例子說明項(xiàng)目執(zhí)行之前，正確理解項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目成員不能正確理解發(fā)起這個項(xiàng)目的意圖，就很難把項(xiàng)目做好，也得不到想要的結(jié)果。
People優(yōu)秀人才
在項(xiàng)目管理中，人的要素非常重要。
有時在項(xiàng)目中只要有足夠能干和優(yōu)秀的人來擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情況下，也能做出好的結(jié)果。
互聯(lián)網(wǎng)公司最有價值的就是人。
辦公桌椅、電腦設(shè)備等都會折舊，但對一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，始終在增值的就是公司的每一位員工。
但同時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭激烈，人才流動量也很大。
以技術(shù)開發(fā)崗位為例，同一層級技術(shù)開發(fā)崗位，招聘進(jìn)來的開發(fā)工程師的水平都有所差別，因此其參與到項(xiàng)目時，對同一個開發(fā)任務(wù)點(diǎn)，所花費(fèi)時間和產(chǎn)出效果可能也會因人而異。
從整體項(xiàng)目的維度，如何將人的因素融合到合理的項(xiàng)目節(jié)奏，就需要與制度、流程相結(jié)合，以制度機(jī)制穩(wěn)定人。
Process制度流程
項(xiàng)目管理在很多時候研究的是做事的方法次序和安排、流程和過程。
建立并實(shí)施完善優(yōu)質(zhì)的制度流程，能讓公司內(nèi)部管理的效率和效果顯著提升。
圖1中的A公司W(wǎng)事業(yè)部劃分了項(xiàng)目的各種角色，如何制定一個符合部門體制又能確保各職能部門高效協(xié)同工作的制度流程，并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化是項(xiàng)目管理需要重點(diǎn)關(guān)注的。
當(dāng)時結(jié)合具體業(yè)務(wù)實(shí)際，制定了如下流程，如圖3所示。
圖3 項(xiàng)目管理中的制度流程
立項(xiàng)之后，進(jìn)行產(chǎn)品需求方案的設(shè)計(jì)、評審和講解。
產(chǎn)品評審并講解完后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以做兩事件：后端技術(shù)人員做后端技術(shù)概要設(shè)計(jì)和評審準(zhǔn)備;交互設(shè)計(jì)師做UE設(shè)計(jì)、評審準(zhǔn)備和后續(xù)的講解。
UE評審并講解完后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以做三件事：前端技術(shù)人員做前端技術(shù)概要設(shè)計(jì)和評審準(zhǔn)備;視覺設(shè)計(jì)師做UI設(shè)計(jì)和評審準(zhǔn)備，有必要的話，需要再做UI講解;測試工程師做測試用例的編寫和評審準(zhǔn)備。
UI效果設(shè)計(jì)完成并評審?fù)ㄟ^后，進(jìn)行頁面制作(切圖)環(huán)節(jié)，將頁面提供給開發(fā)人員做嵌套。
前、后端概要設(shè)計(jì)完成并評審?fù)ㄟ^，開發(fā)人員拿到頁面，進(jìn)入開發(fā)階段。
測試用例編寫完成并評審?fù)ㄟ^，同時也拿到了開發(fā)人員提供的測試版本，進(jìn)入測試階段。
當(dāng)測試基本完成后，在正式上線之前，給項(xiàng)目的核心干系人(主要是指各職能部門的領(lǐng)導(dǎo))做產(chǎn)品演示，用來展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目執(zhí)行期間的工作成果。
產(chǎn)品演示環(huán)節(jié)，視項(xiàng)目規(guī)模大小情況而定，不是必須要有的環(huán)節(jié)。
產(chǎn)品上線后，進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測，并根據(jù)數(shù)據(jù)情況持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，逐漸滿足立項(xiàng)之初戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)期。
項(xiàng)目管理要在整個項(xiàng)目執(zhí)行過程中做全程的管控，打通經(jīng)脈、掃清障礙、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和規(guī)避，幫助團(tuán)隊(duì)解決在項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到的各種問題。
結(jié)合項(xiàng)目管理第二個要素People提到的人的因素，從整體項(xiàng)目的維度，為了將人的因素能契合到合理的項(xiàng)目節(jié)奏，在這個流程中設(shè)立了“后端概要設(shè)計(jì)評審”、“前端概要設(shè)計(jì)評審”兩個環(huán)節(jié)，這兩個技術(shù)層面的評審環(huán)節(jié)，可以針對部分技術(shù)水平參差不齊的開發(fā)同學(xué)，確保在開發(fā)質(zhì)量和時間點(diǎn)上趨于理想預(yù)期的節(jié)奏。
設(shè)立前、后端技術(shù)概要設(shè)計(jì)評審會的目的，是希望開發(fā)工程師在正式編碼之前，對其所采用的技術(shù)選型、技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案，能夠由開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)主管做把關(guān)和指導(dǎo)，采用最優(yōu)的技術(shù)方案來實(shí)現(xiàn)，并評估出合理的開發(fā)周期。
從項(xiàng)目管理的角度來說，給新員工或者剛剛接觸這個流程的開發(fā)工程師介紹這兩個技術(shù)評審環(huán)節(jié)時，一定要注意溝通技巧，不能直接對開發(fā)工程師說“工程師技術(shù)水平參差不齊”之類的話，容易傷人自尊。
項(xiàng)目管理要從整體產(chǎn)品復(fù)雜度的角度來表述，比如“微博產(chǎn)品的復(fù)雜度高，涉及面廣，你開發(fā)的這個模塊也許會引發(fā)其他模塊的問題”、“需要做技術(shù)概要設(shè)計(jì)評審，由你的開發(fā)主管來把關(guān)……”這種表述。
總之，一個好的制度流程，能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)持續(xù)產(chǎn)生好的項(xiàng)目結(jié)果。
一個壞的制度流程，幾乎無法讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有好的成果。
Tools管理工具
項(xiàng)目管理中涉及項(xiàng)目的分解、執(zhí)行的優(yōu)先級，所以真正要把一個項(xiàng)目做好，很多時候要用到一系列工具、方法或技術(shù)。
其中項(xiàng)目分解的要點(diǎn)是我們要掌握怎么把一個復(fù)雜的問題簡單化、怎么排定各業(yè)務(wù)模塊的優(yōu)先級，找準(zhǔn)時間管理、進(jìn)度管理中的瓶頸，找準(zhǔn)關(guān)鍵的人和路徑等。
這些內(nèi)容可以落地到Office辦公軟件來管理，也可以落地到專業(yè)的管理工具來管理。
如果項(xiàng)目數(shù)量少，落地到Excel可能會感覺比較輕松。
但當(dāng)項(xiàng)目逐漸增多，幾十個、上百個項(xiàng)目并行執(zhí)行出現(xiàn)時，如果再用Office去管理就力不從心了。
這種情境下需要選擇適合自身團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的專業(yè)管理工具來輔助項(xiàng)目管理。
優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目管理工具，是項(xiàng)目成功運(yùn)作的承載。
人，應(yīng)該做自己喜歡并且擅長的事情。
工具也一樣，利用它最出色的特點(diǎn)。
在提案跟蹤及項(xiàng)目管理工具方面，我比較喜歡Atlassian公司的JIRA。
項(xiàng)目執(zhí)行管理 、敏捷開發(fā)管理、體系流程管理 、產(chǎn)品Bug跟蹤、提案跟蹤、需求管理、客戶服務(wù)等，都是JIRA最擅長的。
我曾在2014年4月刊《程序員》雜志發(fā)表過一篇《因你而變——JIRA使用心得》的文章，有興趣的讀者可以查閱，主要是介紹我六年多來使用JIRA的心得體會。
簡單總結(jié)一下項(xiàng)目管理關(guān)注的四個核心要素(SPPT)：Strategy，就是我們要了解做項(xiàng)目的目的和意義，它決定我們做項(xiàng)目的方式和方法;People、Process 、Tools就是我們需要從人、流程、次序和管理工具上去做了解和領(lǐng)悟。
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