有效的管理者讀后感[1]

　　最近開始看彼得.德魯克的[有效的管理者]，頗有些感想。

　　首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。

　　然后開篇提到的一個觀點就很引人深思：為什么要研究管理者的有效性?因為以前的企業(yè)中絕大多數(shù)都是體力勞動者，已經(jīng)有完善的效率衡量方法可以考評其勞動成果，可是現(xiàn)代企業(yè)中知識工作者越來越多，如經(jīng)理或者設(shè)計師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動的方法來評價的。

　　天知道一個人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個表面現(xiàn)象判斷。

　　所以管理者是否有效是個學(xué)問。

　　是啊，很久以前我就困惑過：如何評價軟件開發(fā)者的勞動成果?不能簡單地從代碼行數(shù)來判斷，因為如果只評價行數(shù)，程序員完全可以寫出一大堆垃圾代碼來充數(shù)。

　　質(zhì)量呢，靠lead的review來判斷嗎?可是不同的reviewer完全可能做出的評價不同。

　　我又如何知道哪個lead更好?誰寫的評價多?文筆流暢?越往上越難判斷埃

　　不過好像作者的意思是知識工作者必須自己管理自己。

　　有點玄乎了，因為難以管理，干脆就不要管了?

　　《有效管理者》內(nèi)容精要：

　　《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

　　管理者就必須卓有成效。

　　卓有成效是可以學(xué)會的。

　　本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。

　　書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

　　一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：

　　1、重視目標和績效，只做正確的事情。

　　2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù);時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

　　3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。

　　原則是我能做哪些貢獻?為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻?目標在于提高整體績效。

　　4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。

　　卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。

　　人無完人，即使最有能力的人也有弱點。

　　要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。

　　充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

　　5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。

　　知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

　　6、只做有效的決策。

　　二、感悟與體會：

　　結(jié)合打造“學(xué)習(xí)型“部門建設(shè)，落實能力提升計劃，我部門開展了每月必讀一份與所投資公司業(yè)務(wù)相關(guān)的上市公司年報，半年至少讀一本書的活動。

　　無意中了解到始終貫穿臺灣聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介生命的兩本書《有效者管理》和《創(chuàng)新者的兩難》。

　　于是迫切地找來《有效者管理》，號召全部門的人員共讀，希望從中找到造就一代創(chuàng)新企業(yè)家的秘訣。

　　讀后有以下感悟與體會：

　　1、《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結(jié)了時間管理的精髓。

　　它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。

　　盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。

　　生命給了我們什么資源呢?時間!我們的一生就是對時間的支出。

　　2、要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。

　　能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。

　　管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。

　　如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。

　　3、一次只做一件事情。

　　不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務(wù)，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。

　　心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。

　　這可以讓我們做到既有效，而且高效。

　　4、此外，我們能貢獻什么，應(yīng)該是每個人都需要時常思考的問題。

　　自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。

　　如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。

　　彼得.德魯克【有效的管理者】讀后感[2]

　　看到了關(guān)于用人方面的說法。

　　德魯克認為，人無完人。

　　用人應(yīng)當(dāng)重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。

　　“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。

　　但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導(dǎo)致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。

　　而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。

　　德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。

　　我已經(jīng)體會過了這兩種文化。

　　的確，現(xiàn)在所在企業(yè)的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么?很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。

　　由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導(dǎo)致決定性的影響。

　　結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。

　　可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。

　　對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。

　　但是公司上級如何裁決?

　　相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

　　東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。

　　根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。

　　西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。

　　很難說兩個方向誰更好。

　　我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

　　希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。