員工激勵(lì)方案15篇[精選]
為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要預(yù)先制定一份完整的方案，一份好的方案一定會(huì)注重受眾的參與性及互動(dòng)性。那么制定方案需要注意哪些問題呢？以下是小編收集整理的員工激勵(lì)方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
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員工激勵(lì)方案1
上市公司堅(jiān)朗五金、金卡智能此前通過(guò)公告發(fā)布的《員工購(gòu)房借款管理辦法》顯示，公司使用部分自有資金為員工購(gòu)房提供借款。焦點(diǎn)科技自20xx年首次推出員工購(gòu)房借款以來(lái)，已審核并發(fā)放了8期，累計(jì)受益員工325名，涉及金額6701萬(wàn)元�？七h(yuǎn)股份也已發(fā)行第三期員工購(gòu)房借款。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系、激勵(lì)員工工作積極性的一大手段。
貸款申請(qǐng)門檻低
據(jù)統(tǒng)計(jì)，20xx年以來(lái)，13家上市公司推出員工借款買房方案，并連續(xù)推出多期。方案針對(duì)的人群多為公司普通員工，滿足一定服務(wù)期限、確實(shí)存在住房困難的可申請(qǐng)。以焦點(diǎn)科技為例，符合條件的員工包括在焦點(diǎn)科技及全資子公司服務(wù)期滿兩年的，控股股東、實(shí)際控制人及其關(guān)聯(lián)人、公司董監(jiān)高及其關(guān)聯(lián)人除外。通常，員工拿到借款后，要專款專用，直接劃轉(zhuǎn)到一手房售樓處或二手房中介處。
還款方面，員工只需在規(guī)定期限內(nèi)分期還款，期限內(nèi)免息，通常為5—8年，具體操作各家上市公司略有差異。科遠(yuǎn)股份公告稱，申請(qǐng)人應(yīng)在5年借款期內(nèi)，5個(gè)年度按約定的比例進(jìn)行還款。各年度還款分為兩部分進(jìn)行償還，本年度還款額的80%通過(guò)在員工工資中按月扣除的方式償還，剩余20%借款由員工在還款年度結(jié)束后的20日內(nèi)，自行籌款直接交由公司財(cái)務(wù)部。焦點(diǎn)科技公告稱，員工獲得的購(gòu)房借款在約定的.還款期內(nèi)免息。借款期限最長(zhǎng)為5年，員工等額、按月向合作銀行還款，也可申請(qǐng)?zhí)崆斑�款。
律師認(rèn)為值得鼓勵(lì)
在員工借款后的行為約束方面，上市公司通常與銀行合作，納入銀行征信系統(tǒng)。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄。同時(shí)，員工承諾并授權(quán)公司，在其違反借款合同約定時(shí)，公司有權(quán)處理其薪金、報(bào)銷費(fèi)用等一切應(yīng)得利益或款項(xiàng)。優(yōu)先用于償還借款本息及罰息。海翔藥業(yè)稱，如果員工出現(xiàn)離職情況，公司有權(quán)要求其提前歸還全部借款并支付罰息，或?qū)⒎慨a(chǎn)以購(gòu)買價(jià)格平價(jià)轉(zhuǎn)讓給公司。
公告顯示，為員工提供的借款通常是上市公司的自有資金，也有一些從員工工資中提取購(gòu)房借款專項(xiàng)資金。堅(jiān)朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購(gòu)房借款專項(xiàng)資金，該專項(xiàng)資金使用后所產(chǎn)生的回款及尚未使用額度將循環(huán)用于支持公司員工購(gòu)房。
北京市東易律師事務(wù)所律師熊希哲稱：“上市公司為員工提供貸款買房，其本質(zhì)是法人與自然人之間的借貸關(guān)系。我國(guó)現(xiàn)行法律規(guī)定及實(shí)踐是允許自然人與企業(yè)之間進(jìn)行資金拆借的，因此這類借貸行為是合法的。另外，這些上市公司審議上述事項(xiàng)時(shí)，均依據(jù)公司章程或議事規(guī)則的規(guī)定，履行了董事會(huì)或股東大會(huì)審議程序并依法披露，這樣對(duì)于具體的某個(gè)公司而言，向員工提供借款買房也是合法合規(guī)的。從公司治理及經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，在合法合規(guī)的框架下實(shí)現(xiàn)公司、股東、管理層及員工隊(duì)伍各方利益的嘗試，都值得鼓勵(lì)，這樣對(duì)各方都是有利的�！�
員工激勵(lì)方案2
1、安利的制度是加入簡(jiǎn)單，初級(jí)很難賺錢，流失率大，后期收入較高 就是鄭李錦芬都說(shuō)安利賣的是產(chǎn)品不賣制度
2、雅芳的制度前期收入較高，但團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)只能拿三代，后期收入少
3、玫琳凱的制度前期定美容包收入教高，但上級(jí)別要求教高 中期收入一般
4、如新的制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，這類制度在發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家追求挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)是好事，但中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度
5、康寶萊的制度是反應(yīng)一般，相對(duì)安利來(lái)說(shuō)培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿錢 比安利有進(jìn)步
6、美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會(huì)員制，就是只能發(fā)展5個(gè)橫排，拿下級(jí)的7代，它要求會(huì)員每月消費(fèi)400—700，否則取消資格，它說(shuō)到95%是回購(gòu)率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的.情況下取得的是毫無(wú)意義的 而是在中國(guó)普遍很貧困的情況下，是很不合國(guó)情的 另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊(duì)中第八代出現(xiàn)一個(gè)人才，他的業(yè)績(jī)?cè)俅笠埠湍銢]關(guān)系了
8、立新世紀(jì)雖然已經(jīng)撤出中國(guó)就不多說(shuō)了 但他的制度要求開三個(gè)橫排能拿最高獎(jiǎng)勵(lì)，說(shuō)是獲得專利獎(jiǎng)，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好隨著撤出中國(guó)也無(wú)法進(jìn)行市場(chǎng)檢驗(yàn)了
9、天獅的制度是累級(jí)三三制在前期容易達(dá)成，很容易啟動(dòng)市場(chǎng)，但累積制當(dāng)下級(jí)級(jí)別并級(jí)后收入很少，很難留住高層人才，天獅高層流失率很高 高層流失就意味著難民營(yíng)、連、排會(huì)層出不窮
10、南方李錦記制度是雙月累積級(jí)別只升不降，但團(tuán)隊(duì)某個(gè)人級(jí)別上到10%后，拿不到差價(jià)了，前期收入較少
11、完美的制度是累積制，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)很好，但對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)并不好，當(dāng)消費(fèi)累積到五星后，上級(jí)拿不到下級(jí)的差價(jià)了還要跟顧客服務(wù)
12、新時(shí)代的制度和完美等累積制大同小異，也存在并級(jí)拿不到錢，不能調(diào)動(dòng)人的積極性
13、中脈國(guó)際的獎(jiǎng)金制度單邊雙軌套極差，前期快，中期、后期要做大很難
14、寧波三生有國(guó)內(nèi)計(jì)劃、VIP計(jì)劃和國(guó)際計(jì)劃，經(jīng)銷商可以任意選擇 國(guó)內(nèi)計(jì)劃很有安利的味道，但業(yè)績(jī)累積不歸零聘位只升不降更符合中國(guó)的國(guó)情 國(guó)際計(jì)劃集合了單軌、雙軌、晉級(jí)、三三、矩陣等計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，不推薦只消費(fèi)也拿錢（最深緊縮16層）、以產(chǎn)品銷售為主、鼓勵(lì)推薦（領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)最高拿8代），比較符合前期快、中期穩(wěn)、后期大的特點(diǎn)，很多具有國(guó)際市場(chǎng)的大型正規(guī)直銷企業(yè)在采取這樣的制度
員工激勵(lì)方案3
一、前言
企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動(dòng)，如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動(dòng)性是人力資源管理者的一個(gè)重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來(lái)提供，營(yíng)銷激勵(lì)能強(qiáng)化個(gè)人行為，提高工作效率，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)群體凝聚力。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，除了績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)外，還可以輔以其他手段。因此，我們運(yùn)用消費(fèi)積分對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)行為激勵(lì)的原理，研究員工營(yíng)銷積分激勵(lì)方案，即通過(guò)對(duì)員工營(yíng)銷的成績(jī)進(jìn)行積分，并根據(jù)員工的積分情況通過(guò)適當(dāng)?shù)木癃?jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，使員工對(duì)營(yíng)銷工作由被動(dòng)、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動(dòng)地參與的過(guò)程，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
二、通信企業(yè)營(yíng)銷激勵(lì)現(xiàn)狀分析
以某通信企業(yè)為例，近兩年來(lái)該公司的市場(chǎng)營(yíng)銷工作不理想，業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后，員工營(yíng)銷激勵(lì)主要存在以下問題：
�。�1）物質(zhì)激勵(lì)效果不佳。1）營(yíng)銷績(jī)效考核的負(fù)激勵(lì)作用給營(yíng)銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，營(yíng)銷任務(wù)經(jīng)常不能完成，營(yíng)銷績(jī)效考核得分低，造成了對(duì)員工的負(fù)激勵(lì)。如果某項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)大部分員工都不能完成，這種考核就會(huì)引起員工的不滿，從而對(duì)公司的該項(xiàng)工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低生產(chǎn)效率。2）營(yíng)銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生不公平感。由于營(yíng)銷任務(wù)完成不好，營(yíng)銷前端員工績(jī)效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多，加班加點(diǎn)，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報(bào)酬還是不如后端人員，從而對(duì)這個(gè)考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認(rèn)為，績(jī)效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了，前端人員就應(yīng)該盡自己的職責(zé)完成好；客戶對(duì)服務(wù)的要求越來(lái)越高，不但要做售后服務(wù)，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯(cuò)了，也不會(huì)去關(guān)心營(yíng)銷的完成情況。
（2）缺乏有效的精神激勵(lì)。1）員工感到營(yíng)銷成果得不到有效的認(rèn)可。營(yíng)銷前端員工的營(yíng)銷任務(wù)是每個(gè)月績(jī)效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會(huì)被相應(yīng)地扣減績(jī)效工資，所以前端人員面對(duì)營(yíng)銷任務(wù)是被動(dòng)的，不做也得做。后端支撐員工績(jī)效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標(biāo)，自然也不去關(guān)注。后端員工更是認(rèn)為如果后端員工一起努力把營(yíng)銷任務(wù)完成好了，最后功勞還是前端的，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)記得有后端的貢獻(xiàn)。組織對(duì)員工貢獻(xiàn)缺少給予及時(shí)認(rèn)可的機(jī)制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動(dòng)參與營(yíng)銷工作。2）缺乏完整的榮譽(yù)系列設(shè)計(jì)。沒有為營(yíng)銷人員專門設(shè)計(jì)相應(yīng)的榮譽(yù)系列，只有一些零星的榮譽(yù)而且時(shí)間跨度太長(zhǎng)，指標(biāo)少，很難得到有效激勵(lì)。例如，一年一度的'分公司“十大標(biāo)兵”中的以及省公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評(píng)選，但指標(biāo)并不多，“營(yíng)銷標(biāo)兵”一年也就是1～2個(gè)，省公司級(jí)、集團(tuán)級(jí)的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3）缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計(jì)。營(yíng)銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)，一些營(yíng)銷能力強(qiáng)但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢，得不到有效的激勵(lì)。
三、員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)總體思路與原則
針對(duì)以上問題，運(yùn)用激勵(lì)理論與行為科學(xué)理論，在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定員工營(yíng)銷積分體系設(shè)計(jì)總體思路：在績(jī)效激勵(lì)體系的基礎(chǔ)上，通過(guò)員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系的建立，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工為營(yíng)銷工作做出的每一分貢獻(xiàn)的認(rèn)可，激發(fā)員工參與營(yíng)銷工作的熱情；以前后端組成團(tuán)隊(duì)參與的方式，加強(qiáng)前后端的溝通和合作，增進(jìn)前后端員工的相互了解，消除員工對(duì)績(jī)效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐；通過(guò)團(tuán)隊(duì)的合作和正激勵(lì)的作用，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高前端員工完成任務(wù)的信心，提高前端員工的績(jī)效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：
�。�1）正激勵(lì)原則。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，每一個(gè)人都有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況，每一個(gè)階段各種需要所占的位置不同。從我們對(duì)該分公司員工的需求調(diào)查來(lái)看，目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重，所以員工營(yíng)銷積分體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)正激勵(lì)，對(duì)每一個(gè)員工發(fā)展的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要給予積分，并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)通過(guò)正激勵(lì)的設(shè)計(jì)還可以起到以下幾個(gè)作用：一是可以彌補(bǔ)目前前端員工績(jī)效負(fù)激勵(lì)為主的情況，提高前端員工對(duì)營(yíng)銷工作的積極性和主動(dòng)性。二是解決由于對(duì)后端和管控員工考核營(yíng)銷任務(wù)所造成的負(fù)面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營(yíng)銷工作，達(dá)到全員參與，提高營(yíng)銷效果的目的。
（2）前后端組隊(duì)原則。在這一體系中，團(tuán)隊(duì)的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進(jìn)前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強(qiáng)他們之間的配合與協(xié)作，消除員工對(duì)績(jī)效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對(duì)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。
�。�3）自愿組隊(duì)原則。梅奧的人群關(guān)系理論認(rèn)為，人的思想和行動(dòng)更多地是由感情而不是由邏輯來(lái)引導(dǎo)的，與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率高低。所以，在規(guī)定由前后端搭配組成團(tuán)隊(duì)的前提下，組成團(tuán)隊(duì)的具體成員要通過(guò)自愿組隊(duì)的形式來(lái)確定，最好是有共同的愛好，經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動(dòng)，這樣有利于每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的投入程度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)的效率。
�。�4）有利于提高前端員工績(jī)效原則。前端員工績(jī)效考核的任務(wù)不能完成，會(huì)給員工造成巨大的壓力，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產(chǎn)率會(huì)大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務(wù)是否太重來(lái)考慮，而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來(lái)考慮。所以在體系的設(shè)計(jì)中，要圍繞有利于提高前端員工績(jī)效的原則：通過(guò)組成團(tuán)隊(duì)的方式參與積分，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過(guò)前后端人員組成團(tuán)隊(duì)還有利于加強(qiáng)前后端的協(xié)作與配合，提高效率；通過(guò)全員的參與，所有員工主動(dòng)了解公司業(yè)務(wù)，在社會(huì)形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊(duì)伍滲透到社會(huì)的各個(gè)角落，提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果，以利于提高社會(huì)對(duì)新品牌、新業(yè)務(wù)的認(rèn)知度；通過(guò)后端的積極參與，對(duì)新產(chǎn)品的主動(dòng)了解，以利于后端對(duì)前端的支撐。 （5）注重精神激勵(lì)原則。由于物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)在績(jī)效考核激勵(lì)體系中體現(xiàn)了，員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系是對(duì)原來(lái)績(jī)效考核激勵(lì)體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助，所以在這個(gè)體系里主要強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是精神激勵(lì)。
�。�6）注重形式原則。要想讓這一營(yíng)銷積分活動(dòng)達(dá)到預(yù)期的效果，從活動(dòng)的啟動(dòng)儀式到各階段的表彰活動(dòng)都精心組織，做到場(chǎng)面要大、要活躍又要正規(guī)，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個(gè)員工應(yīng)積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達(dá)到對(duì)活動(dòng)本身的宣傳效果。
�。�7）公平、公正原則。任何一種激勵(lì)體系都必須公平、公正原則，這是激勵(lì)體系能發(fā)揮激勵(lì)作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個(gè)方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過(guò)程公平、公正。激勵(lì)政策要在實(shí)施之前訂好，對(duì)任何人、任何團(tuán)隊(duì)都是用同一個(gè)政策；積分的規(guī)則也要提前訂好，積分過(guò)程不得人為篡改。
�。�8）時(shí)效性原則。根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)員工的積極行為出現(xiàn)時(shí)，如果企業(yè)能對(duì)員工的這種行為給予強(qiáng)化，就會(huì)保持和增強(qiáng)員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強(qiáng)化越及時(shí)，出現(xiàn)這種行為的頻率就會(huì)越高。所以在設(shè)計(jì)員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系時(shí)就要遵循時(shí)效性原則，可以更有效地提高員工參加營(yíng)銷工作積極性和主動(dòng)性，提高工作效率，特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷效果。
四、結(jié)論
本文以某通信企業(yè)的營(yíng)銷激勵(lì)為研究對(duì)象，針對(duì)企業(yè)營(yíng)銷激勵(lì)存在的問題，結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果，出了員工營(yíng)銷積分激勵(lì)體系設(shè)計(jì)思路與原則。通過(guò)對(duì)員工工作成果積分，并給予及時(shí)、充分且富有彈性的激勵(lì)，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)。
員工激勵(lì)方案4
在當(dāng)今生產(chǎn)環(huán)境中，對(duì)生產(chǎn)一線員工的績(jī)效要求越來(lái)越高。生產(chǎn)一線員工通常需要在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，同時(shí)要確保質(zhì)量和效率。這種要求讓生產(chǎn)一線員工承受了更多的壓力，因此需要激勵(lì)方案來(lái)幫助他們超越預(yù)期的生產(chǎn)要求。
激勵(lì)方案的目的是提高員工的士氣和動(dòng)力，以創(chuàng)造更好的結(jié)果。在生產(chǎn)一線員工中，經(jīng)常使用的激勵(lì)方案包括以下幾個(gè)方面。
1. 給予獎(jiǎng)勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工的一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的方法。生產(chǎn)一線員工通常會(huì)被鼓勵(lì)通過(guò)達(dá)到定量生產(chǎn)目標(biāo)來(lái)獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)可以是金錢獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)或其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量和形式需要根據(jù)生產(chǎn)要求和員工表現(xiàn)來(lái)評(píng)定。
2. 給予培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)
給予培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)可以讓員工感到更有成就感，因?yàn)樗麄兛梢詫W(xué)習(xí)新的技能并且有更好的機(jī)會(huì)晉升。這對(duì)于那些想要在生產(chǎn)一線工作中取得長(zhǎng)期成功的員工來(lái)說(shuō)是非常重要的。通過(guò)這些機(jī)會(huì)，員工可以感到自己受到了公司的關(guān)注和支持。
3. 提高工作環(huán)境
提高工作環(huán)境可以促進(jìn)員工的投入和合作。生產(chǎn)一線員工通常需要在噪聲和污染環(huán)境下工作，因此改善工作環(huán)境對(duì)于他們的士氣和投入將產(chǎn)生積極的'影響。這可以通過(guò)增加設(shè)備的保養(yǎng)和升級(jí)、改善工作場(chǎng)所的衛(wèi)生和安全等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。
4. 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
在生產(chǎn)一線員工中，團(tuán)隊(duì)合作非常重要。公司可以通過(guò)提供團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)員工互相支持和協(xié)作。這樣的機(jī)制可以包括獎(jiǎng)勵(lì)最快、最高生產(chǎn)率的團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)質(zhì)量最高的團(tuán)隊(duì)等等。
雖然以上方法對(duì)于生產(chǎn)一線員工來(lái)說(shuō)可以起到激勵(lì)的作用，但是需要使用績(jī)效管理系統(tǒng)支持它們的實(shí)施�？�(jī)效管理系統(tǒng)可以將激勵(lì)方案與員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)相匹配，并確保對(duì)員工進(jìn)行公正評(píng)估。
績(jī)效管理系統(tǒng)也可以通過(guò)提供反饋和結(jié)果記錄的方式，將員工績(jī)效和公司目標(biāo)和價(jià)值保持一致。評(píng)估和記錄員工績(jī)效的過(guò)程可以促進(jìn)員工的認(rèn)知和行動(dòng)反應(yīng)，并增強(qiáng)他們達(dá)成團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)的動(dòng)力和決心。
總之，針對(duì)生產(chǎn)一線員工的超產(chǎn)激勵(lì)方案，必須與員工的情況和目標(biāo)相結(jié)合，超產(chǎn)激勵(lì)方案需要采取多種方式，包括獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展、改善工作環(huán)境和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)等。此外，通過(guò)使用績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)支持方案的實(shí)施，將會(huì)更加有效。公司可以考慮采取績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和價(jià)值。
員工激勵(lì)方案5
一、引言
1.1 背景介紹
員工激勵(lì)是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，而員工分紅激勵(lì)股份方案是一種在股份制企業(yè)中常用的激勵(lì)方式。它通過(guò)將一定比例的企業(yè)利潤(rùn)以股份形式分配給員工，既能激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，又能增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感。
1.2 目的和意義
本文旨在探討員工分紅激勵(lì)股份方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施，旨在為企業(yè)制定和實(shí)施有效的員工激勵(lì)計(jì)劃提供參考和指導(dǎo)。合理的員工分紅激勵(lì)股份方案不僅能夠提高員工的工作積極性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，還能夠加強(qiáng)員工與企業(yè)的緊密聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
二、員工分紅激勵(lì)股份方案的設(shè)計(jì)原則
2.1 公平性原則
公平性是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的核心原則，它要求分紅方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該公正合理，避免不公平現(xiàn)象的發(fā)生。公平性原則的具體要求包括分紅指標(biāo)的選擇公正、分紅比例的合理確定、分紅規(guī)則的透明公開等。
2.2 激勵(lì)性原則
激勵(lì)性是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的重要原則，它要求分紅方案能夠有效激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力。激勵(lì)性原則的具體要求包括分紅方式的靈活多樣、分紅比例的差異化、激勵(lì)目標(biāo)的明確等。
2.3 可操作性原則
可操作性是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的基本原則，它要求分紅方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，方便實(shí)施和操作。可操作性原則的具體要求包括分紅計(jì)算方法的簡(jiǎn)潔明了、分紅條件的明確可行、分紅規(guī)則的可操作性等。
2.4 可持續(xù)性原則
可持續(xù)性是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)原則，它要求分紅方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地運(yùn)行和維持�？沙掷m(xù)性原則的具體要求包括分紅比例的合理安排、分紅目標(biāo)的可持續(xù)性、分紅規(guī)則的動(dòng)態(tài)調(diào)整等。
三、員工分紅激勵(lì)股份方案的設(shè)計(jì)步驟
3.1 確定激勵(lì)目標(biāo)和指標(biāo)
設(shè)計(jì)員工分紅激勵(lì)股份方案的第一步是確定激勵(lì)目標(biāo)和指標(biāo)。激勵(lì)目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相一致，激勵(lì)指標(biāo)應(yīng)該能夠客觀衡量員工的工作貢獻(xiàn)和表現(xiàn)。
3.2 確定分紅計(jì)算方法
確定分紅計(jì)算方法是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵一步。分紅計(jì)算方法可以采用基于績(jī)效的比例分配、基于職位等級(jí)的固定分配、基于股份持有量的股權(quán)分配等不同方式。
3.3 設(shè)定分紅比例和權(quán)重
設(shè)定分紅比例和權(quán)重是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)。分紅比例和權(quán)重的`確定應(yīng)該根據(jù)員工的工作貢獻(xiàn)、績(jī)效表現(xiàn)、職位等級(jí)等因素綜合考慮，既要公平合理，又要具有激勵(lì)作用。
3.4 制定分紅規(guī)則和條件
制定分紅規(guī)則和條件是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的必要步驟。分紅規(guī)則和條件應(yīng)該明確具體，既要考慮員工的努力程度和績(jī)效表現(xiàn)，又要考慮企業(yè)的盈利狀況和發(fā)展需求。
3.5 設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)間周期
設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)間周期是員工分紅激勵(lì)股份方案設(shè)計(jì)的最后一步。時(shí)間周期可以按年度、季度、半年度等不同時(shí)間段來(lái)劃分，既要充分考慮員工的短期激勵(lì)需求，又要保持長(zhǎng)期激勵(lì)效果。
四、員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的關(guān)鍵因素
4.1 企業(yè)文化和價(jià)值觀
企業(yè)文化和價(jià)值觀是員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化和價(jià)值觀應(yīng)該能夠促進(jìn)員工的團(tuán)隊(duì)合作和共同進(jìn)步，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感。
4.2 組織架構(gòu)和管理體系
組織架構(gòu)和管理體系是員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的重要保障。組織架構(gòu)和管理體系應(yīng)該能夠支持分紅方案的順利實(shí)施，確保激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成和分紅規(guī)則的執(zhí)行。
4.3 激勵(lì)溝通和參與
激勵(lì)溝通和參與是員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的關(guān)鍵要素。激勵(lì)溝通應(yīng)該及時(shí)有效，讓員工了解和認(rèn)同分紅方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程；激勵(lì)參與應(yīng)該廣泛開展，讓員工參與到分紅方案的制定和優(yōu)化中。
4.4 績(jī)效評(píng)估和監(jiān)控
績(jī)效評(píng)估和監(jiān)控是員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的重要手段�？�(jī)效評(píng)估應(yīng)該客觀公正，能夠準(zhǔn)確衡量員工的工作貢獻(xiàn)和績(jī)效表現(xiàn)；績(jī)效監(jiān)控應(yīng)該及時(shí)跟蹤，能夠發(fā)現(xiàn)和解決激勵(lì)實(shí)施中的問題和障礙。
4.5 法律法規(guī)和稅務(wù)政策
法律法規(guī)和稅務(wù)政策是員工分紅激勵(lì)股份方案實(shí)施的重要約束。分紅方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)該符合相關(guān)的法律法規(guī)和稅務(wù)政策，避免違法違規(guī)的行為和風(fēng)險(xiǎn)。
五、員工分紅激勵(lì)股份方案的效果評(píng)估與調(diào)整
5.1 指標(biāo)和數(shù)據(jù)收集
評(píng)估員工分紅激勵(lì)股份方案的效果需要收集和分析相關(guān)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)。指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以包括員工的績(jī)效表現(xiàn)、企業(yè)的盈利狀況、員工的滿意度調(diào)查等。
5.2 分析和評(píng)估效果
分析和評(píng)估員工分紅激勵(lì)股份方案的效果需要綜合考慮各個(gè)方面的因素。評(píng)估結(jié)果可以通過(guò)定性和定量的方法進(jìn)行分析，包括對(duì)比分析、趨勢(shì)分析、回歸分析等。
5.3 調(diào)整和優(yōu)化方案
根據(jù)評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)員工分紅激勵(lì)股份方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。調(diào)整和優(yōu)化方案應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況和需求來(lái)進(jìn)行，既要充分考慮員工的激勵(lì)需求，又要保持方案的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。
員工激勵(lì)方案6
讓公司讓生產(chǎn)部團(tuán)隊(duì)有持續(xù)的動(dòng)力、能量狀態(tài)贏得市場(chǎng)，生產(chǎn)隊(duì)伍充滿活力與激情，公司與員工建立利益共同體，公司給員工搭建一個(gè)平臺(tái)，讓生產(chǎn)經(jīng)理自己更有動(dòng)力、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)自己更有動(dòng)力，一起努力創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值，讓銷售人員、公司一道順利的完成既定的銷售目標(biāo)，分享共同創(chuàng)造的利潤(rùn)，優(yōu)勝劣汰，能者多得，提高員工的整體收入與福利。
原則:
1、實(shí)事求是的原則。
2、體現(xiàn)績(jī)效的原則。
3、公平性原則。
4、公開性原則。
激勵(lì)方案：
產(chǎn)量目標(biāo)＝基本任務(wù)產(chǎn)量＋增長(zhǎng)產(chǎn)量（12%）
季度產(chǎn)量獎(jiǎng)金＝完成季度產(chǎn)量目標(biāo)
季度完成產(chǎn)量目標(biāo)（三個(gè)月累計(jì)）=季度基本任務(wù)產(chǎn)量＋增長(zhǎng)量
季度完成產(chǎn)量目標(biāo)＞100％＝實(shí)際完成量÷目標(biāo)產(chǎn)量
季度完成產(chǎn)量目標(biāo)＜100﹪＝即無(wú)法完成基本任務(wù)量，無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金。
年度總產(chǎn)量目標(biāo)＝季度產(chǎn)量目標(biāo)總和+增長(zhǎng)額(10％)年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝生產(chǎn)部每個(gè)生產(chǎn)員工可得激勵(lì)獎(jiǎng)金定800元
每個(gè)季度無(wú)法完成基本任務(wù)產(chǎn)量，經(jīng)理級(jí)別季度績(jī)效獎(jiǎng)金降500元，直至完成目標(biāo)量）連續(xù)二個(gè)季度無(wú)法完成基本任務(wù)量，經(jīng)理級(jí)別季度績(jī)效獎(jiǎng)金降800元，直至完成目標(biāo)量）
績(jī)效獎(jiǎng)金方案：
季度：
各組別＝完成季度目標(biāo)產(chǎn)量(各組別每人￥400)來(lái)分配獎(jiǎng)金組長(zhǎng)以上級(jí)別＝完成季度目標(biāo)量(每人￥700)來(lái)分配獎(jiǎng)金部門經(jīng)理＝完成季度目標(biāo)量(￥1000)來(lái)分配獎(jiǎng)金年度：
各組別＝完成年度目標(biāo)產(chǎn)量(各組別每人￥800)來(lái)分配獎(jiǎng)金組長(zhǎng)以上級(jí)別＝完成年度目標(biāo)量(每人￥1200)來(lái)分配獎(jiǎng)金部門經(jīng)理＝完成年度目標(biāo)量(￥20xx)來(lái)分配獎(jiǎng)金其他規(guī)定：
1、年度結(jié)算截止日為當(dāng)年12月31日，到下個(gè)新年度重新計(jì)算。
2、員工對(duì)自己的薪酬必須保密，違者將按辭退處理。
3、員工自己辭職的，在辭職之日尚未進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的，不再發(fā)放。
4、公司辭退的`，在辭退之日尚未進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)算的或已進(jìn)行結(jié)算但尚未發(fā)放的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放。
5、因違反公司相關(guān)制度規(guī)定，按本條第4款的規(guī)定發(fā)放。
6、生產(chǎn)人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取消其激勵(lì)薪資。
7、生產(chǎn)人員連續(xù)一個(gè)季度未完成公司生產(chǎn)指標(biāo)的，公司有權(quán)對(duì)其降薪。
8、以上激勵(lì)方案，是按每日總產(chǎn)量進(jìn)行計(jì)算，績(jī)效獎(jiǎng)金是分配正式全職員工
附則：
1、本方案的解釋權(quán)屬于公司總經(jīng)辦，修改時(shí)亦同。
2、本方案如有未盡事宜，從其公司相關(guān)的管理規(guī)定。
3、本方案自20xx年1月份起開始執(zhí)行。
4、本方案跟原有計(jì)量提成不影響的，原有計(jì)量提成是正常采用的。
員工激勵(lì)方案7
我們有了活動(dòng)方案和執(zhí)行計(jì)劃，運(yùn)籌帷幄，紙上談兵，最終還是要靠人去執(zhí)行落地的，那么有效調(diào)動(dòng)活動(dòng)參與人員的積極性就顯的尤為關(guān)鍵。
“團(tuán)結(jié)就是力量”，“千金重人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，講的是團(tuán)隊(duì)和集體協(xié)作的力量，做促銷活動(dòng)也需要團(tuán)隊(duì)的力量，不論是企業(yè)總部推廣的全國(guó)性活動(dòng)還是某個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商活動(dòng)都是如此。
活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程中常用的激勵(lì)機(jī)制和主要激勵(lì)的人群有：
一、經(jīng)銷商
經(jīng)銷商作為廠家在終端的銷售網(wǎng)點(diǎn)，其團(tuán)隊(duì)是廠家在區(qū)域市場(chǎng)上沖鋒陷陣的主力部隊(duì)，經(jīng)銷商本人往往是總指揮的角色。在區(qū)域市場(chǎng)的具體操作上，尤其是在天高皇帝遠(yuǎn)的地方，加上廠家渠道管理不夠完善的情況下，很多經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)非常強(qiáng)勢(shì)、霸道，即使面對(duì)廠家也是如此，商大欺廠，很多時(shí)候?qū)Υ黉N活動(dòng)不配合。
另外一類，是市場(chǎng)做的不怎么樣的經(jīng)銷商，廠家推出什么統(tǒng)一性活動(dòng)不積極參與，前怕狼后怕虎，不敢投入，甚至干脆不參與，更有甚者破罐子破摔，隨你廠家怎么忽悠。尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣，市場(chǎng)低迷的情況下，很多商都恐懼促銷活動(dòng)，認(rèn)為“搞促銷是找死”。
對(duì)于經(jīng)銷商的激勵(lì)主要是讓積極參與的商更加積極，讓不怎么愿動(dòng)或者干脆不動(dòng)的商動(dòng)起來(lái)，參與進(jìn)來(lái)。有人講“自私有制出現(xiàn)以后，人就是開始是自私的”，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)也是把人假設(shè)為“理性人”，俗語(yǔ)也講“無(wú)商不言利”，我們就要把握經(jīng)銷商的利好點(diǎn)，只要開展活動(dòng)對(duì)他有好處，溝通到位還是能起一定的調(diào)動(dòng)作用的。
請(qǐng)對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)可從以下幾個(gè)角度考慮：
1)廣告費(fèi)支持
有些廠家是有經(jīng)銷商地方廣告費(fèi)的，即從經(jīng)銷商回款當(dāng)中按某一比例（比如4%）計(jì)算，經(jīng)銷商只要終端開展活動(dòng)就按某一比例（比如1:1）進(jìn)行支持，費(fèi)用從該經(jīng)銷商地方廣告位費(fèi)中扣除。如果經(jīng)銷商不開展活動(dòng)，年度廣告費(fèi)不予返現(xiàn)和報(bào)銷，進(jìn)行充公。或者，可采取另外一種辦法，將某個(gè)大區(qū)或者分公司下屬經(jīng)銷商地方廣告費(fèi)進(jìn)行整合，統(tǒng)一管理使用，經(jīng)銷商誰(shuí)積極做活動(dòng)優(yōu)先支持，刺激大家都動(dòng)起來(lái)。
如果是做區(qū)域市場(chǎng)樣板活動(dòng)、新品上市活動(dòng)等，那就要廠家進(jìn)行額外支持。額外支持一方面可以調(diào)動(dòng)積極性，另一方面可以補(bǔ)充火力，保證活動(dòng)效果。
2）物料支持
物料支持可以是做好的單頁(yè)、海報(bào)、吊旗、地貼、X展架等平面物料，也可以是拱門、帳篷、大傘等宣傳物料。
3）人員支持
除了長(zhǎng)期負(fù)責(zé)經(jīng)銷商渠道維護(hù)的業(yè)務(wù)人員，很多企業(yè)往往還配備一群打游擊的幫促隊(duì)伍，哪里需要哪里搬，用來(lái)協(xié)助地方開業(yè)或開展促銷活動(dòng)，可將該部分人員調(diào)至經(jīng)銷商處，降低經(jīng)銷商活動(dòng)期間人員開支，以此支持。
4）產(chǎn)品支持
廠家統(tǒng)一活動(dòng)開展前，往往會(huì)制定針對(duì)經(jīng)銷商渠道的`促銷政策，產(chǎn)品支持是促銷板塊之一，可能是產(chǎn)品特供價(jià)，或者特供產(chǎn)品，或是本次活動(dòng)完成之后的樣機(jī)（比如太陽(yáng)能產(chǎn)品，戶外活動(dòng)有折舊）支持等。
5）額外獎(jiǎng)勵(lì)
額外獎(jiǎng)勵(lì)可以是廠家對(duì)活動(dòng)開展取得好的銷售戰(zhàn)果的某一經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體獎(jiǎng)勵(lì)，可以是金錢獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是旅游等形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6）通報(bào)表?yè)P(yáng)
激勵(lì)方式講究物質(zhì)與精神相結(jié)合，對(duì)開展活動(dòng)比較有效的經(jīng)銷商可以采用在公司網(wǎng)絡(luò)等通訊商務(wù)平臺(tái)上進(jìn)行全國(guó)通報(bào)表?yè)P(yáng)的形式進(jìn)行表彰，并可以頒發(fā)相關(guān)證書、獎(jiǎng)杯等。
二、業(yè)務(wù)人員
在終端市場(chǎng)上，如果說(shuō)經(jīng)銷商是總指揮的話，業(yè)務(wù)人員就是督戰(zhàn)員。業(yè)務(wù)人員作為廠家的欽差大臣，區(qū)域市場(chǎng)上的封疆大使，長(zhǎng)期與經(jīng)銷商共事，對(duì)經(jīng)銷商的影響力還是非常有力的。
為調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性可以從以下三個(gè)角度考慮：
1）物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)所管轄經(jīng)銷商活動(dòng)開展率比較高的，執(zhí)行推進(jìn)有速度，活動(dòng)銷售目標(biāo)達(dá)成超額完成的可給予發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，并進(jìn)行全國(guó)通報(bào)表?yè)P(yáng)，即時(shí)在公司網(wǎng)絡(luò)等通訊平臺(tái)進(jìn)行公布，即時(shí)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。
2）升職獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)多次活動(dòng)達(dá)成效果比較突出的業(yè)務(wù)人員可考慮進(jìn)行升職獎(jiǎng)勵(lì)，活動(dòng)開展的好，終端出貨得以帶動(dòng)，才能帶動(dòng)回款，一般活動(dòng)做得比較好的業(yè)務(wù)人員銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)太差，筆者曾經(jīng)的一個(gè)同事就是如此被提起來(lái)的。
3）負(fù)向激勵(lì)
對(duì)廠家統(tǒng)一活動(dòng)而言，業(yè)務(wù)人員是終端活動(dòng)推進(jìn)的第一責(zé)任人，如活動(dòng)推進(jìn)不力，廠家可進(jìn)行相應(yīng)的負(fù)向激勵(lì)和通報(bào)批評(píng)。
三、分銷商
有的經(jīng)銷商終端促銷活動(dòng)可能需要分銷商團(tuán)隊(duì)的配合，比如說(shuō)城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)活動(dòng)、市縣聯(lián)動(dòng)活動(dòng)，經(jīng)銷商可以考慮從承擔(dān)顧客往返費(fèi)用、餐飲費(fèi)用，并對(duì)表現(xiàn)突出的分銷商進(jìn)行營(yíng)銷推廣等各種支持，以此帶動(dòng)分銷商對(duì)活動(dòng)的積極性。
四、經(jīng)銷商員工
經(jīng)銷商員工是經(jīng)銷商終端活動(dòng)核心執(zhí)行人員，對(duì)他們的有效激勵(lì)是重中之重。經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)推廣人員、導(dǎo)購(gòu)人員等全部動(dòng)員起來(lái)，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)全員參與。以導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)為例，可以按個(gè)人成交總額提成的形式，也可以根據(jù)活動(dòng)期間簽單量進(jìn)行評(píng)估計(jì)算，按銷售業(yè)績(jī)可設(shè)個(gè)人獎(jiǎng)和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，個(gè)人獎(jiǎng)分為不同等級(jí)的獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)可以是獎(jiǎng)金也可以組織集體活動(dòng)比如K歌或旅游等。
五、臨時(shí)促銷人員
對(duì)臨時(shí)促銷人員除了活動(dòng)執(zhí)行前我們進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)外，對(duì)臨時(shí)促銷人員的激勵(lì)同樣不可忽視，如果按固定工資來(lái)算大家干好干壞一個(gè)樣，他們沒有積極性。
六、老用戶
為好好利用老用戶這個(gè)渠道，動(dòng)員老用戶去做我們的廣播員和推銷員，我們可以通過(guò)送禮品、產(chǎn)品折扣或者代金券等形式進(jìn)行激勵(lì)，讓老客戶通過(guò)口碑宣傳去帶新客戶到活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)參與，在活動(dòng)開始前打電話或發(fā)短信將信息通知到老用戶。
員工激勵(lì)方案8
一、背景介紹
隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，如何激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，成為了企業(yè)管理中一個(gè)重要的問題。為了更好地激發(fā)員工的潛能，提高員工的工作效率，我們提出了一種新的激勵(lì)方案——員工分紅激勵(lì)方案。該方案旨在通過(guò)將企業(yè)的利潤(rùn)的一部分分配給員工，來(lái)增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，同時(shí)也能促進(jìn)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、方案內(nèi)容
1. 分配原則：分紅方案的分配原則是根據(jù)員工的.工作表現(xiàn)、職位級(jí)別、工作年限等因素綜合考慮的。具體來(lái)說(shuō)，員工的分紅比例可以根據(jù)公司的實(shí)際情況和員工的具體情況靈活調(diào)整。
2. 發(fā)放方式：分紅方案的發(fā)放方式可以是現(xiàn)金、股份或其他形式，具體取決于公司的實(shí)際情況和員工的意愿。
3. 時(shí)間安排：分紅方案的實(shí)施時(shí)間應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和員工的需求來(lái)確定，通�？梢栽谀甓然虬肽甓冗M(jìn)行一次分紅。
4. 注意事項(xiàng)：在實(shí)施分紅方案時(shí)，企業(yè)需要注意公平性和透明度，避免不公平或?yàn)E用的情況發(fā)生。同時(shí)，企業(yè)也需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制，確保分紅的合理分配和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、實(shí)施效果
實(shí)施員工分紅激勵(lì)方案后，可以帶來(lái)以下效果：
1. 員工工作積極性和創(chuàng)造力提高：?jiǎn)T工得到了分紅的激勵(lì)，會(huì)更加努力地工作，提高工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，員工之間的團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新能力也會(huì)得到提升。
2. 企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)：通過(guò)員工的努力工作和團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)可以獲得更多的利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3. 員工忠誠(chéng)度和歸屬感增強(qiáng)：?jiǎn)T工得到了合理的回報(bào)和尊重，會(huì)更加忠誠(chéng)于企業(yè)，愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
4. 企業(yè)文化建設(shè)：?jiǎn)T工分紅激勵(lì)方案可以促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，從而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)論與展望
總之，員工分紅激勵(lì)方案是一種有效的激勵(lì)措施，能夠提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展。在未來(lái)，企業(yè)可以繼續(xù)優(yōu)化該方案，如引入更加公平、透明的考核機(jī)制，提高員工的參與度和決策權(quán)等，以適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的需求。同時(shí)，企業(yè)也可以將員工分紅激勵(lì)方案與其他激勵(lì)措施相結(jié)合，如股權(quán)激勵(lì)、獎(jiǎng)金制度等，形成多元化的激勵(lì)機(jī)制，更好地激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。
五、建議與反饋
我們歡迎各位員工對(duì)員工分紅激勵(lì)方案提出寶貴的意見和建議，共同推動(dòng)該方案的完善和實(shí)施。如有任何問題或疑慮，可以向人力資源部門咨詢或提出反饋。我們相信，在大家的共同努力下，員工分紅激勵(lì)方案一定能夠取得更加顯著的成效，為企業(yè)的發(fā)展注入新的動(dòng)力。
員工激勵(lì)方案9
一、員工持股方案
xxx管理有限公司所有股權(quán)激勵(lì)的參與人共同出資設(shè)立一家有限合伙企業(yè)持有xxx管理有限公司大約20%的股權(quán)。其中，公司1-3名核心高管作為普通合伙人負(fù)責(zé)合伙的經(jīng)營(yíng)管理；其余激勵(lì)對(duì)象作為有限合伙人不負(fù)責(zé)合伙的經(jīng)營(yíng)管理，僅對(duì)合伙債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。
該有效合伙企業(yè)作為特殊目的持股主體，經(jīng)營(yíng)范圍限定為股權(quán)投資以及相應(yīng)的股權(quán)管理，不涉及任何實(shí)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。所有參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員工需協(xié)商一致，以書面形式簽訂《合伙協(xié)議》和《員工持股管理辦法》并對(duì)包括但不限于以下內(nèi)容做出約定：
1、授予方式和金額；
2、合伙企業(yè)所分得的xxx管理有限公司的股利將按照員工持股比例進(jìn)行分配；
3、員工減持xxx管理有限公司股票的規(guī)則。
股權(quán)結(jié)構(gòu)如下圖所示：
關(guān)于有限合伙企業(yè)的說(shuō)明
�。ㄒ唬┯行Ш匣锲髽I(yè)的法律定義
根據(jù)20xx年6月1日正式實(shí)施的《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》，自然人、法人和其他組織可在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立有限合伙企業(yè)。有限合伙企業(yè)由普通合伙人和有限合伙人組成。普通合伙人負(fù)責(zé)合伙的經(jīng)營(yíng)管理，并對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任；有限合伙人通常不負(fù)責(zé)合伙的經(jīng)營(yíng)管理，僅以其任繳的出資額為限對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。
（二）有限合伙企業(yè)作為員工持股方式的可行性分析
1、有限合伙企業(yè)只需征收股東個(gè)人所得稅，無(wú)需繳納企業(yè)所得稅，可以幫助上xxx管理有限公司的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象合法避稅。
如果采用設(shè)立公司制企業(yè)，則股東所得稅綜合稅負(fù)為：25%+（1—25%）x20%=40%。
根據(jù)國(guó)稅總局頒布的《關(guān)于合伙企業(yè)合伙人所得稅問題的通知》：
合伙企業(yè)以每個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人。合伙企業(yè)合伙人是自然人的，繳納個(gè)人所得稅；合伙人是法人和其他組織的，繳納企業(yè)所得稅；合伙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得和其他所得采取“先分后稅”的原則；自然人合伙人按照公示經(jīng)營(yíng)所得繳稅，適用5%-35%的五級(jí)超額累進(jìn)稅率，計(jì)算征收個(gè)人所得稅（超過(guò)5萬(wàn)元以上部分按35%的稅率征收）。上海市現(xiàn)有政策走向，按照國(guó)際通行慣例實(shí)行20%稅率納稅。
2、員工以有限合伙企業(yè)形式持股對(duì)xxx經(jīng)營(yíng)管理有限公司未來(lái)IPO不造成障礙
由于合伙企業(yè)不具備法人資格，因此有限合伙企業(yè)成為上市公司股東時(shí)能否在中國(guó)證券登記結(jié)算中心開立證券賬戶存在一定爭(zhēng)議。從證監(jiān)會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)咨詢得知，已經(jīng)意識(shí)到合伙企業(yè)身份的特殊性，正在尋求解決辦法，合伙企業(yè)可以具備開立上市公司股東賬戶的資格。事實(shí)上國(guó)內(nèi)已有案例。
3、以有限合伙企業(yè)形式實(shí)施員工持股更有利于公司對(duì)核心管理層建立激勵(lì)和約束機(jī)制。
公司40-50位員工成立有限合伙企業(yè)持有xxx管理有限公司大約20%的股權(quán)，其中公司少數(shù)持股數(shù)量較多的核心高管作為普通合伙人負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并對(duì)合伙債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任；其余激勵(lì)對(duì)象作為有限合伙人不負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，僅以其出資認(rèn)購(gòu)的股權(quán)為限對(duì)合伙債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。根據(jù)《有限合伙企業(yè)法》的規(guī)定，有限合伙人不得執(zhí)行合伙事務(wù)，則非核心高層員工通過(guò)合伙企業(yè)所間接持有xxx管理有限公司股權(quán)的表決權(quán)將全部歸普通合伙人xxx管理有限公司少數(shù)核心高管擁有，同時(shí)根據(jù)《有限合伙企業(yè)法》普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)需承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
以上股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一方面使公司高管以部分出資比例控制了xxx管理有限公司20%股權(quán)的表決權(quán)，大大增加了核心高管實(shí)際所擁有表決權(quán)，另一方面又建立了約束機(jī)制，使核心高管承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任。
�。ㄈ╆P(guān)于采用有限合伙企業(yè)形式和其他持股方式的對(duì)比
公司類別
優(yōu)點(diǎn)
缺點(diǎn)
有限合伙企業(yè)
1、稅率較低，并且稅率有進(jìn)一步的下降趨勢(shì)
2、更有利于建立激勵(lì)和約束機(jī)制
股東人數(shù)受到50人限制
有限責(zé)任公司
結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單
1、股東人數(shù)受到50人限制
2、稅率較高
個(gè)人獨(dú)資企業(yè)
稅率較低，按5-35%超額累進(jìn)納稅
1、由于管理層人數(shù)較多，采用數(shù)量眾多的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)持股形式其實(shí)等同個(gè)人持股，因此送報(bào)商務(wù)部以及證監(jiān)會(huì)審批時(shí)，方案能否通過(guò)存在很大不確定性
2、盡管個(gè)人獨(dú)資企業(yè)和有限合伙企業(yè)目前的稅率一樣，但前者沒有進(jìn)一步下降的空間
二、關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)考核與獎(jiǎng)勵(lì)
為使公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與公司骨干人員的利益結(jié)合得更加緊密，確保公司未來(lái)發(fā)展的持續(xù)、穩(wěn)定，董事會(huì)股票授予的方案基于責(zé)任、權(quán)利和業(yè)務(wù)相結(jié)合的原則。
根據(jù)20xx-20xx財(cái)務(wù)年度經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，以公司凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等（表1）與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的授予價(jià)格相掛鉤；
表1
年份
凈利潤(rùn)
新增凈利潤(rùn)
新開店數(shù)
�。總�(gè)店規(guī)模在3萬(wàn)平米以上）
20xx年
5000萬(wàn)
5000萬(wàn)
2個(gè)開始營(yíng)運(yùn)，3個(gè)準(zhǔn)備營(yíng)運(yùn)
宜山店3500萬(wàn)，其中收入按1.18億增長(zhǎng)15%計(jì)算，房東租金4000萬(wàn)，房東另收取1800萬(wàn)物業(yè)管理費(fèi)
新增店1500萬(wàn)
20xx年
8400萬(wàn)
3400萬(wàn)
3個(gè)開始營(yíng)運(yùn)，4個(gè)準(zhǔn)備營(yíng)運(yùn)
宜山店5400萬(wàn)，其中收入按1.35億增長(zhǎng)15%計(jì)算，房東租金4000萬(wàn)，房東另收取1000萬(wàn)物業(yè)管理費(fèi)
新增店3000萬(wàn)
20xx年
13000萬(wàn)
4600萬(wàn)元
4個(gè)開始營(yíng)運(yùn)，5個(gè)準(zhǔn)備營(yíng)運(yùn)
宜山店8000萬(wàn)，其中收入按1.55億增長(zhǎng)15%計(jì)算，房東租金4000萬(wàn)。
新增店5000萬(wàn)
20xx年（上市）
19000萬(wàn)元
6000萬(wàn)元
5個(gè)開始營(yíng)運(yùn)，6個(gè)準(zhǔn)備營(yíng)運(yùn)
按照上述經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃授予激勵(lì)對(duì)象的持股價(jià)格參照（表2）
表2
20xx年度
20xx年度
20xx年度
凈利潤(rùn)
獎(jiǎng)勵(lì)比率
凈利潤(rùn)
獎(jiǎng)勵(lì)比率
凈利潤(rùn)
獎(jiǎng)勵(lì)比率
3000萬(wàn)以下
2.5%
5000萬(wàn)以下
2.5%
8400萬(wàn)以下
2.5%
3000-3300萬(wàn)
5%
5000-5500萬(wàn)
5%
8400-9000萬(wàn)
5%
3300-3600萬(wàn)
10%
5500-6000萬(wàn)
10%
9000-9600萬(wàn)
10%
3600-3900萬(wàn)
15%
6000-6500萬(wàn)
15%
9600-10200萬(wàn)
15%
3900-4200萬(wàn)
20%
6500-7000萬(wàn)
20%
10200-10800萬(wàn)
20%
4200-4500萬(wàn)
25%
7000-7500萬(wàn)
25%
10800-11400萬(wàn)
25%
4500-4800萬(wàn)
30%
7500-8000萬(wàn)
30%
11400-12200萬(wàn)
30%
4800-5000萬(wàn)
35%
8000-8400萬(wàn)
35%
12200-13000萬(wàn)
35%
5000萬(wàn)以上
40%
8400萬(wàn)以上
40%
13000萬(wàn)以上
40%
本年度完成5000萬(wàn)凈利可獲獎(jiǎng)勵(lì)460萬(wàn)
本年度完成8400萬(wàn)凈利可獲獎(jiǎng)勵(lì)790萬(wàn)
本年度完成13000萬(wàn)凈利可獲獎(jiǎng)勵(lì)1120萬(wàn)
按每股凈資產(chǎn)2元轉(zhuǎn)為230萬(wàn)股
按每股凈資產(chǎn)3.68元轉(zhuǎn)為215萬(wàn)股
按每股凈資產(chǎn)6.28元轉(zhuǎn)為178萬(wàn)股
（上述表中的獎(jiǎng)勵(lì)比率建議在對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書中體現(xiàn)，本方案表述在20xx-20xx年度如按時(shí)按量完成目標(biāo)，董事會(huì)將授予經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的持股激勵(lì)額度）
1、按（表2）所示，經(jīng)營(yíng)管理公司在20xx-20xx財(cái)務(wù)年度如期完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，管理團(tuán)隊(duì)可提取獎(jiǎng)勵(lì)2370萬(wàn)，按上市主體注冊(cè)資金為5000萬(wàn)，轉(zhuǎn)股后股份授予額度為623萬(wàn)股，獎(jiǎng)勵(lì)所獲股份占總股份的13%。
2、有限合伙公司的注冊(cè)資金為1000萬(wàn)元，在股權(quán)激勵(lì)期間維持注冊(cè)資本不變（上市主體的注冊(cè)資金為5000萬(wàn)元，保證有限合伙公司所占比例為20%）。
3、董事會(huì)授予公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的所獲獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)為有限合伙公司的股權(quán)，其來(lái)源于大股東無(wú)償贈(zèng)予，參與授予股權(quán)員工無(wú)須出資認(rèn)購(gòu)。
4、有限合伙公司的注冊(cè)資金為1000萬(wàn)元，在股權(quán)激勵(lì)期間維持注冊(cè)資本不變（上市主體的注冊(cè)資金為5000萬(wàn)元，保證有限合伙公司所占比例為20%）。
三、員工股票的授予
按照激勵(lì)對(duì)象在公司崗位的重要性進(jìn)行測(cè)算，將員工持股對(duì)象分成經(jīng)營(yíng)管理公司CEO及其他幾位高級(jí)副總裁/部門中層管理人員/下屬門店總經(jīng)理、副總經(jīng)理三類崗位進(jìn)行授予。
1、持股授予比例
經(jīng)營(yíng)管理公司CEO及其他幾位高級(jí)副總裁50%；各部門中層管理人員20%；門店總經(jīng)理/副總經(jīng)理30%；不在上述范圍內(nèi)人員，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理公司CEO提名，報(bào)董事會(huì)后確定。
經(jīng)營(yíng)公司CEO及其他幾位副總裁（包括執(zhí)行董事）的持股比例定為1：0.5；
部門中層管理人員的持股比例定為1：0.2；
門店總經(jīng)理/副總經(jīng)理的持股比例定為1：0.3；
然后按職務(wù)級(jí)別進(jìn)一步劃分持股配額。
2、持股授予對(duì)象人數(shù)
20xx-20xx年度合計(jì)授予人數(shù)為50人；20xx年授予人數(shù)不超過(guò)25人，20xx年授予人數(shù)不超過(guò)40人，20xx年授予人數(shù)不超過(guò)50人。
3、持股對(duì)象授予時(shí)間
20xx年度股權(quán)的'授予日為20xx年的2月28日；20xx年度股權(quán)的授予日為20xx年的2月28日；20xx年度股權(quán)的授予日為20xx年的2月28日。有效期從20xx年1月1日至20xx年12月31日止。
四、關(guān)于員工持股的股權(quán)管理辦法
1、轉(zhuǎn)讓與退出
員工持股后將有一定的鎖定期，鎖定期結(jié)束后，員工有權(quán)按照《股權(quán)管理辦法》的規(guī)定行使處置權(quán)，并根據(jù)不同情況進(jìn)行轉(zhuǎn)讓權(quán)益，情況包括：
員工在任職期間的正常退出；
員工因退休或正常離職退出；
員工因身故、傷殘、疾病等原因離開工作崗位以及xxx管理有限公司將之辭退或與之解除勞動(dòng)關(guān)系的；
員工正常退出，其所持股票全部由大股東回購(gòu)，按退出時(shí)公司的每股凈資產(chǎn)為回購(gòu)依據(jù)。
2、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰
員工因晉升或做出突出貢獻(xiàn)時(shí)，公司將按照《股權(quán)管理辦法》進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；
員工所持權(quán)益的收益權(quán)將和個(gè)人業(yè)績(jī)考核相掛鉤，如果員工年度考核不合格或者被降級(jí)，公司將按照《股權(quán)管理辦法》實(shí)施懲罰性措施；
在老員工轉(zhuǎn)讓退出股權(quán)時(shí)，公司有權(quán)按照《股權(quán)管理辦法》接納符合要求的新員工入股。
員工非正常退出，將視對(duì)公司形成的影響和損失，按1-50%的價(jià)格由大股東回購(gòu)。
3、員工將所持股票或?qū)嵐蓳Q成現(xiàn)金時(shí)，應(yīng)按稅務(wù)機(jī)關(guān)有關(guān)規(guī)定繳納相應(yīng)的稅費(fèi)。
員工激勵(lì)方案10
一、榜樣激勵(lì)
為員工樹立一根行為標(biāo)桿
在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子�？梢哉f(shuō)，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度�！氨聿徽�，不可求直影�！币寙T工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象
激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己
要讓下屬高效，自己不能低效
塑造起自己精明強(qiáng)干的形象
做到一馬當(dāng)先、身先士卒
用自己的熱情引燃員工的熱情
你們干不了的，讓我來(lái)
把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工
在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物
二、目標(biāo)激勵(lì)
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望
人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心
用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工
把握“跳一跳，夠得著”的原則
制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰
要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟
平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)
從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)
讓下屬參與目標(biāo)的制定工作
避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生
三、授權(quán)激勵(lì)
重任在肩的人更有積極性
有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過(guò)慢。通過(guò)授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
不要成為公司里的“管家婆”
權(quán)力握在手中只是一件死物
用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性
“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情
準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提
在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選
看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法
確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等
有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合
四、尊重激勵(lì)
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來(lái)得更持久、更有效�？梢哉f(shuō)，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。
尊重是有效的零成本激勵(lì)
懂得尊重可得“圣賢歸”
對(duì)有真本事的大賢更要尊崇
責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子
尊重每個(gè)人，即使他地位卑微
不妨用請(qǐng)求的語(yǔ)氣下命令
越是地位高，越是不能狂傲自大
不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問
不要總是端著一副官架子
尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性
尊重下屬的個(gè)人愛好和興趣
五、溝通激勵(lì)
下屬的干勁是“談”出來(lái)的
管理者與下屬保持良好的.關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通�？梢哉f(shuō)，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶
溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作
建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制
消除溝通障礙，確保信息共享
善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”
與員工順暢溝通的七個(gè)步驟
與下屬談話要注意先“暖身”
溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽
正確對(duì)待并妥善處理抱怨
引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通
六、信任激勵(lì)
誘導(dǎo)他人意志行為的良方
領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎?
信任是啟動(dòng)積極性的引擎
用人不疑是馭人的基本方法
對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴
信任年輕人，開辟新天地
切斷自己懷疑下屬的后路
向下屬表達(dá)信任的14種方法
用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章
既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵(lì)
胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
員工激勵(lì)方案11
為了獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)付出與收獲的正比均衡，特根據(jù)實(shí)際工作狀況，擬定本方案（制度）
一、營(yíng)銷部的薪酬由底薪與提成兩個(gè)部分組成。
關(guān)于底薪
底薪部分僅僅針對(duì)入職三個(gè)月內(nèi)之營(yíng)銷部員工予以全額保留，入職三個(gè)月（含）以上之員工則不予保留底薪，未達(dá)業(yè)績(jī)者將實(shí)施倒扣。
底薪為RMB3000元/人/月（這其中包含全勤、花費(fèi)、交通費(fèi)用）
新人入職后從當(dāng)月起計(jì)算，三個(gè)月內(nèi)無(wú)任務(wù)考核，每月享有底薪元。
第四個(gè)月起計(jì)算績(jī)效浮動(dòng)薪酬，如未達(dá)最低指標(biāo)則將實(shí)施倒扣，倒扣幅度為按業(yè)績(jī)的，扣至RMB1500元止，如連續(xù)兩個(gè)月未達(dá)成任務(wù)業(yè)績(jī)者，將予以勸退）。
關(guān)于提成
提成是營(yíng)銷部對(duì)營(yíng)銷員的考核硬性指標(biāo)之一
客戶經(jīng)理在完成個(gè)人業(yè)績(jī)后超出部分將享有提成。
提成點(diǎn)數(shù)為超出部分的，而后每超10萬(wàn)，則其點(diǎn)數(shù)上升1個(gè)點(diǎn)。以千為計(jì)算單位，不足部分不予計(jì)算。公式如下
指標(biāo)至10萬(wàn)部分（），指標(biāo)+10萬(wàn)至20萬(wàn)部分（）……以此類推。
二、指標(biāo)是企業(yè)根據(jù)生意狀況給每個(gè)客戶經(jīng)理下達(dá)的任務(wù)，根據(jù)淡旺季節(jié)的不同會(huì)有上下浮動(dòng)。
關(guān)于指標(biāo)計(jì)算公式
客戶經(jīng)理每個(gè)月的指標(biāo)為營(yíng)業(yè)額的10%，超出部分享有提成。
為什么是10%？
根據(jù)多個(gè)純餐飲酒店的實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，酒店的業(yè)績(jī)通常是由20%的大客戶完成80%的業(yè)績(jī)，當(dāng)然，也可能會(huì)有所出入，但是對(duì)于高端酒店來(lái)說(shuō)，卻是基本能夠吻合這一定律的。另一實(shí)驗(yàn)表明，80%的業(yè)績(jī)是由老客戶完成的。而對(duì)于一個(gè)剛剛接觸這個(gè)行業(yè)的客戶經(jīng)理而言，其三個(gè)月后可以完成的.任務(wù)通常為總業(yè)績(jī)的8%-12%，第四個(gè)月，第五個(gè)月開始將會(huì)逐步增加，其增加幅度約為，這種持續(xù)如果在幾個(gè)客戶經(jīng)理能力在伯仲之間的情況下，可以達(dá)到個(gè)人足以完成業(yè)績(jī)的20%。
10%是什么意思？
這個(gè)10%指的是總業(yè)績(jī)的10%，即總營(yíng)業(yè)額完成100萬(wàn)時(shí)，個(gè)人應(yīng)該完成業(yè)績(jī)10萬(wàn)，如總額的降低和增長(zhǎng)，則隨著相應(yīng)的減低與增長(zhǎng)。
為什么是浮動(dòng)的？
因?yàn)�，業(yè)績(jī)是受一個(gè)店的總體營(yíng)業(yè)額的影響的，也受著季節(jié)的影響，企業(yè)的效益越好，則個(gè)人的業(yè)績(jī)會(huì)越高。所以，許多的業(yè)績(jī)是自然可形成的，這一部分，我們認(rèn)為不當(dāng)歸功于某一個(gè)個(gè)人，并且，產(chǎn)品的品質(zhì)一旦形品牌影響力后，客戶本身會(huì)趨之若鶩，其業(yè)績(jī)也應(yīng)該歸功于團(tuán)隊(duì)；反之，如果團(tuán)隊(duì)不理想，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障，導(dǎo)致客戶流失，總體業(yè)績(jī)下滑，我們認(rèn)為也不應(yīng)該歸罪于客戶經(jīng)理。
三、新客戶的激勵(lì)方案
這部分將在提成外另外計(jì)算的。
開發(fā)新客戶的獎(jiǎng)勵(lì)
開發(fā)新客戶將會(huì)獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)，其獎(jiǎng)勵(lì)為新客戶每在公司消費(fèi)達(dá)5萬(wàn)元時(shí)，除了剛才的業(yè)績(jī)計(jì)算外，將額外獲得2%的獎(jiǎng)勵(lì)提成，5-10萬(wàn)元?jiǎng)t享有的額外獎(jiǎng)勵(lì)提成，10-20萬(wàn)元?jiǎng)t享有1%的獎(jiǎng)勵(lì)提成。20萬(wàn)后將轉(zhuǎn)為老客戶。
為什么開發(fā)新客戶會(huì)獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)？
因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，開發(fā)新客戶是需要您在工作之余以及花費(fèi)更多的心思去培養(yǎng)的，他比一個(gè)老客戶的投入的精力及成本均要大很多，所以，我們會(huì)給您更豐厚的報(bào)酬。
為什么是5萬(wàn)以后才享有提成，并逐步減少？
因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，如果只是來(lái)偶然的消費(fèi)，不代表著客戶的穩(wěn)定性及對(duì)酒店的認(rèn)可，也不代表對(duì)您個(gè)人的認(rèn)可。所以，5萬(wàn)則代表著客戶有一定的穩(wěn)定性了，所以，作為客戶經(jīng)理的您，應(yīng)該更關(guān)注政府高層的調(diào)動(dòng)、大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更替等您認(rèn)為有潛質(zhì)的情報(bào)。減少的目的則是希望您又能開發(fā)新的客戶，并樂衷于去維護(hù)老客戶。并且，一旦穩(wěn)定后，您的付出也會(huì)相應(yīng)的隨著減少的。
四、關(guān)于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)團(tuán)隊(duì)的行為
團(tuán)隊(duì)中的成員會(huì)因?yàn)楦鞣N因素顯得很不整齊，我們鼓勵(lì)協(xié)作，所以設(shè)定了本獎(jiǎng)勵(lì)方案。
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)須達(dá)成如下的幾項(xiàng)基本項(xiàng)目后方可獲得
團(tuán)隊(duì)完成的總指標(biāo)達(dá)標(biāo)（團(tuán)隊(duì)人數(shù)x10%)
團(tuán)隊(duì)中最低完成者也可完成整體業(yè)績(jī)的6%以上（不含新人）。
團(tuán)隊(duì)中當(dāng)月無(wú)糾紛現(xiàn)象
團(tuán)隊(duì)完成指標(biāo)后可獲得1000元的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，此獎(jiǎng)勵(lì)將劃撥至營(yíng)銷部中，由部門協(xié)商處理。
團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)占營(yíng)業(yè)總額比例每超出15%，其獎(jiǎng)勵(lì)將倍增。
五、關(guān)于后盾及協(xié)作
后盾，企業(yè)將為您塑造最佳的品牌并提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)，使您的客戶將滿意而歸。為您將來(lái)的客戶溝通得以更加順暢奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
協(xié)作，您的客戶意見的反饋將得到充分的尊重，我們將圍繞您的客戶意見進(jìn)行自我反思及整改，我們更相信在大部分時(shí)候，您是代表客戶的。對(duì)于我們自己，我們也將不允許同樣的錯(cuò)誤在我們身上出現(xiàn)兩次。所以，您的每次意見都將督促我們更進(jìn)一步。鑒于這一前提，您的客戶意見將不得向企業(yè)隱瞞。
員工激勵(lì)方案12
員工積極性激勵(lì)是企業(yè)提高績(jī)效和發(fā)展的關(guān)鍵策略之一。激發(fā)員工的工作熱情和積極性不僅能提高工作效率和創(chuàng)造力，還能提升員工的工作滿意度和忠誠(chéng)度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。本文將從明確目標(biāo)、提供獎(jiǎng)勵(lì)、提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)、建立良好的工作環(huán)境等幾個(gè)方面探討員工積極性激勵(lì)的重要性和實(shí)施方法。
1、明確目標(biāo)
明確目標(biāo)是員工積極性激勵(lì)的基礎(chǔ)。設(shè)定明確、具體、可量化的目標(biāo)能夠幫助員工明確工作方向和要求，提高工作的透明度和可衡量性。同時(shí)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相匹配，從而提高員工的自我驅(qū)動(dòng)力和主動(dòng)性。
2、提供獎(jiǎng)勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)員工的重要手段之一。薪資激勵(lì)是最直接和常見的獎(jiǎng)勵(lì)方式。除了基本工資外，績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金可以根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行發(fā)放。此外，還可以通過(guò)提供非薪資激勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，如員工福利、員工旅游、股票期權(quán)等，以滿足員工的各種需求和期望。
3、提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)是激勵(lì)員工的另一個(gè)重要方式。通過(guò)提供內(nèi)部培訓(xùn)，如技能培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，可以幫助員工不斷提升自己的能力和技能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，還可以鼓勵(lì)員工參加外部培訓(xùn)，如行業(yè)會(huì)議、培訓(xùn)班等，以拓寬員工的視野和知識(shí)面。
4、建立良好的工作環(huán)境
建立良好的工作環(huán)境對(duì)于激勵(lì)員工的積極性至關(guān)重要。良好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，打造積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。平等、公正的文化氛圍能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，提高員工的工作滿意度和忠誠(chéng)度。此外，還應(yīng)該給予員工參與決策的機(jī)會(huì)，讓員工感受到自己的`價(jià)值和重要性，激發(fā)他們對(duì)工作的熱情和投入。
員工積極性激勵(lì)是企業(yè)提高績(jī)效和發(fā)展的關(guān)鍵策略之一。通過(guò)明確目標(biāo)、提供獎(jiǎng)勵(lì)、提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)、建立良好的工作環(huán)境等多種方式，可以激發(fā)員工的工作熱情和積極性，提高工作效率和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮不同因素，制定出適合自身情況的員工積極性激勵(lì)方案，并不斷優(yōu)化和完善，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力和卓越績(jī)效的雙贏局面。
員工激勵(lì)方案13
能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任方案、末位淘汰、嘉獎(jiǎng)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力氣要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
1、薪酬激勵(lì)。
這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易接受應(yīng)用也最重要的激勵(lì)手段，也較簡(jiǎn)潔把握，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把可怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必需激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要緣由。 薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的確定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)將來(lái)工作得到酬勞的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公正，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被敬重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)締造性。
每年依據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工賜予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下賜予思索。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，由于人們最在乎自我已經(jīng)得到的'東西，而且占有時(shí)間越長(zhǎng)，失去的苦痛越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股方案，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)積極性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)待的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平把握在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢把握高級(jí)人才日益積累的巨大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)恒久平安性越受威逼，長(zhǎng)期嘉獎(jiǎng)?wù)汲陝诒戎卦礁�，高�?jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
2、“因人設(shè)崗”巧中取勝。
基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與進(jìn)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照看所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)當(dāng)整個(gè)任務(wù)，并賜予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增加工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲乏和怠惰，也有利于培育綜合型人才。在此過(guò)程中要留意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
3、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。
讓全體員工共同參預(yù)和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身進(jìn)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭———管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員(主管)、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必需條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)進(jìn)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推舉，進(jìn)行贊揚(yáng)和批判，開展針對(duì)性培訓(xùn)，準(zhǔn)時(shí)有效輸送高素養(yǎng)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任方案，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培育接班人而使部門永久離不開他的經(jīng)理，確定不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過(guò)推行繼任方案，既能夠培育人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素養(yǎng)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增加在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
4、依據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
依據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓全部員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與進(jìn)展，能夠增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避開因裁員而引起與員工的沖突，由于這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
具體如何操作?一是透過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列;違反12—17條的，可有可無(wú)。
5、嘉獎(jiǎng)激勵(lì)。
除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證嘉獎(jiǎng)的準(zhǔn)時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，依據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓舞、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、共性嘉獎(jiǎng)等，并賜予相應(yīng)物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。具體嘉獎(jiǎng)名稱能夠多樣化，如銷售共性獎(jiǎng)、培育人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證嘉獎(jiǎng)的新穎性，嘉獎(jiǎng)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作嘉獎(jiǎng)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，嘉獎(jiǎng)時(shí)間也不要固定。同時(shí)留意：嘉獎(jiǎng)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)削減。
6、學(xué)問員工激勵(lì)。
學(xué)問員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)進(jìn)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)共享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)擅長(zhǎng)傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
7、參預(yù)激勵(lì)。
締造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表看法，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平常留意心情調(diào)整，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理示意技巧來(lái)影響員工，假如管理者心情低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反假如管理者滿腔熱忱，你的手下也必定會(huì)布滿活力。
要擅長(zhǎng)支持締造性推舉，充分挖掘員工聰慧才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推舉，一旦受到否定，員工可能再也不敢提看法了，而且積極性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推舉能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，假如有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。 8、開展?jié)M意度調(diào)查�！凹�(lì)從不滿意開頭�！� 只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)懷員工需求和看法。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)受、特長(zhǎng)、共性、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往)，關(guān)懷員工家屬，解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育消遣活動(dòng)，提高組織和諧度和分散力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求歡快和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要留意針對(duì)性、實(shí)效性，又要留意多樣性、時(shí)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力氣，讓全部人情愿把力氣借給企業(yè)，使企業(yè)進(jìn)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
員工激勵(lì)方案14
一、背景介紹
隨著城市化進(jìn)程的加快，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展迅速，員工收繳工作成為物業(yè)公司的重要一環(huán)。為了提高員工的收繳積極性和效率，制定一套具體詳細(xì)、可操作性強(qiáng)的員工收繳激勵(lì)方案勢(shì)在必行。
二、目標(biāo)設(shè)定
1.提高員工的收繳積極性：通過(guò)激勵(lì)措施，使員工主動(dòng)參與到收繳工作中，提高其責(zé)任心和主動(dòng)性。
2.提高員工的收繳效率：通過(guò)激勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工提高收繳效率，減少漏收和拖欠情況，確保物業(yè)費(fèi)用的及時(shí)收繳。
三、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
1.激勵(lì)機(jī)制：
a.建立獎(jiǎng)懲制度：設(shè)立優(yōu)秀收繳員、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)漏收、拖欠等問題進(jìn)行懲罰。
b.設(shè)立激勵(lì)基金：每月將一定比例的'收繳額度作為激勵(lì)基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。
c.引入競(jìng)賽機(jī)制：設(shè)立收繳競(jìng)賽，鼓勵(lì)員工之間相互競(jìng)爭(zhēng)，提高收繳效率和質(zhì)量。
d.建立績(jī)效考核體系：將收繳情況作為員工績(jī)效考核的重要指標(biāo)，與薪資晉升、崗位評(píng)定等掛鉤。
2.培訓(xùn)與提升：
a.定期開展收繳技能培訓(xùn)：邀請(qǐng)專業(yè)人士對(duì)員工進(jìn)行收繳技能培訓(xùn)，提高其專業(yè)水平和操作能力。
b.分享經(jīng)驗(yàn)與案例：定期組織員工分享收繳經(jīng)驗(yàn)和成功案例，促進(jìn)員工之間的學(xué)習(xí)和交流。
3.激勵(lì)措施：
a.獎(jiǎng)金激勵(lì)：根據(jù)員工的收繳業(yè)績(jī)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)，獎(jiǎng)金金額與收繳額度掛鉤。
b.榮譽(yù)稱號(hào)：設(shè)立優(yōu)秀收繳員、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等榮譽(yù)稱號(hào)，并在公司內(nèi)部進(jìn)行宣傳和表彰。
c.職稱晉升：將收繳業(yè)績(jī)作為職稱晉升的重要參考指標(biāo)，對(duì)表現(xiàn)突出的員工給予晉升機(jī)會(huì)。
4.激勵(lì)活動(dòng)：
a.舉辦年度收繳節(jié)慶活動(dòng)：每年定期舉辦員工收繳節(jié)慶活動(dòng)，通過(guò)豐富多彩的活動(dòng)形式，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。
四、實(shí)施步驟
1.制定方案：由公司管理層組織相關(guān)部門制定員工收繳激勵(lì)方案，明確激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)與提升計(jì)劃、激勵(lì)措施和激勵(lì)活動(dòng)等內(nèi)容。
2.宣傳推廣：通過(guò)內(nèi)部會(huì)議、公告欄、企業(yè)微信等渠道向全體員工宣傳推廣員工收繳激勵(lì)方案，讓員工了解方案的具體內(nèi)容和目標(biāo)。
3.培訓(xùn)與提升：組織收繳技能培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)，提高員工的專業(yè)水平和操作能力。
4.實(shí)施激勵(lì)措施：按照方案中設(shè)定的激勵(lì)機(jī)制和措施，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，確保激勵(lì)措施的有效實(shí)施。
5.監(jiān)督與評(píng)估：建立監(jiān)督機(jī)制，定期對(duì)員工收繳情況進(jìn)行評(píng)估和考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施加以解決。
五、預(yù)期效果
1.提高員工的收繳積極性和效率，減少漏收和拖欠情況，確保物業(yè)費(fèi)用的及時(shí)收繳。
2.增強(qiáng)員工的責(zé)任心和主動(dòng)性，提高整體團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。
3.提升員工的專業(yè)水平和操作能力，提高物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。
4.建立良好的激勵(lì)機(jī)制和文化氛圍，吸引和留住優(yōu)秀的收繳人才。
六、總結(jié)
員工收繳激勵(lì)方案是物業(yè)公司提高收繳積極性和效率的重要手段。通過(guò)制定具體詳細(xì)、可操作性強(qiáng)的方案，并配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)與提升計(jì)劃、激勵(lì)措施和激勵(lì)活動(dòng)，可以有效地激發(fā)員工的工作熱情和積極性，提高物業(yè)費(fèi)用的及時(shí)收繳率。同時(shí)，該方案還能夠促進(jìn)員工之間的學(xué)習(xí)和交流，提升整體團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。
員工激勵(lì)方案15
一、引言
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立科學(xué)合理的員工激勵(lì)制度，對(duì)于提高員工積極性和工作效率具有重要意義。本文將從目標(biāo)設(shè)定、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、溝通與執(zhí)行等方面，提出員工激勵(lì)制度的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施。
二、目標(biāo)設(shè)定
1.確定明確的工作目標(biāo)：明確員工的工作目標(biāo)，使其具有明確的方向和任務(wù)，以便員工能夠清楚地知道自己的工作重點(diǎn)和要求。
2.制定可量化的指標(biāo)：為了能夠準(zhǔn)確評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，制定可量化的績(jī)效指標(biāo)是必要的。這樣可以幫助員工更好地了解自己的工作表現(xiàn)，并為獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提供依據(jù)。
三、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
1.：薪酬激勵(lì)是最直接的獎(jiǎng)勵(lì)方式之一。企業(yè)可以根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，設(shè)定不同的薪酬水平。這樣既能激勵(lì)員工的積極性，又能提高員工的工作效率。
2.獎(jiǎng)金制度：除了基本薪酬外，企業(yè)還可以設(shè)立獎(jiǎng)金制度。通過(guò)設(shè)立獎(jiǎng)金，可以鼓勵(lì)員工在完成目標(biāo)任務(wù)時(shí)付出更多努力，從而更好地完成工作。
3.公司股權(quán)激勵(lì)：公司股權(quán)激勵(lì)可以使員工與企業(yè)利益緊密相連，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工將更積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
四、溝通與執(zhí)行
1.溝通機(jī)制：建立良好的溝通機(jī)制是激勵(lì)制度成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)確保員工能夠充分了解激勵(lì)制度的內(nèi)容和要求，并及時(shí)獲取相關(guān)信息。
2.培訓(xùn)與發(fā)展：為了幫助員工提高工作能力和水平，企業(yè)可以提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工不斷提升自己的'綜合素質(zhì)。
3.監(jiān)督與評(píng)估：制定激勵(lì)制度后，企業(yè)需要建立相應(yīng)的監(jiān)督與評(píng)估機(jī)制，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。
員工激勵(lì)制度的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。通過(guò)明確的目標(biāo)設(shè)定、合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以及良好的溝通與執(zhí)行，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
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