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用管理的會計為企業(yè)創(chuàng)造價值經(jīng)濟(jì)論文
近日,為進(jìn)一步推動管理會計體系的建立,上海國家會計學(xué)院聯(lián)手香港中文大學(xué)推出主題論壇,就運(yùn)用管理會計為企業(yè)創(chuàng)造價值、合理設(shè)計高管股權(quán)激勵方案等問題展開討論。
讓企業(yè)走上創(chuàng)造價值的正途
“管理會計像太陽,產(chǎn)生光和能量,創(chuàng)造價值;財務(wù)會計則像月亮,反射這些光和熱�！毕愀鄞髮W(xué)教授加里·比德爾形象地說。
加里·比德爾認(rèn)為,公司存在的意義及每個人努力工作的目的都是價值創(chuàng)造最大化。而這個過程,離不開管理會計。
他舉例說,預(yù)算工作需要花費大量時間,而這些時間本來可以用于價值創(chuàng)造。同時,企業(yè)還要面對預(yù)算工作造成的內(nèi)部博弈、突擊花錢以及外部環(huán)境造成的預(yù)算失靈等問題。
“因此,我們要忘記預(yù)算!”他提醒說,“預(yù)算只適用于平穩(wěn)的環(huán)境,而現(xiàn)在該做的是滾動預(yù)測�！逼鋵�,從預(yù)算到滾動預(yù)測的過程也說明了管理會計本身需要適時做出調(diào)整。
加里·比德爾分析說,“作業(yè)成本法本身是一個很好的理念,但引用作業(yè)成本法的計算成果時必須非常謹(jǐn)慎�！边@不僅因為成本動因的設(shè)置沒有定式,而且對于大部分決策來說,不需要用這種方式去分配一般成本。
他認(rèn)為,真正需要的并不是如何分配成本,而是如何盡可能地消除成本,比如重新設(shè)計生產(chǎn)線等。這才是產(chǎn)生新價值的做法。
對于平衡計分卡也是如此。
企業(yè)在設(shè)計平衡計分卡時,經(jīng)常疑惑財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這4個要素夠不夠?其實這些要素都不是問題。重要的是用務(wù)實的態(tài)度,結(jié)合公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式來設(shè)計平衡計分卡。
加里·比德爾說,如果從管理會計的角度來看資產(chǎn)負(fù)債表,資產(chǎn)來源還應(yīng)該包括專利、客戶、人力資源等。與之對應(yīng)的,權(quán)益則應(yīng)該是市場價值,而非賬面價值。從傳統(tǒng)的財務(wù)會計角度來看,這些都沒有得到具體的呈現(xiàn)。以微軟為例,目前的市值達(dá)到3300億美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過800億美元的賬面價值。根據(jù)紐交所的預(yù)計,上市公司有75%的資產(chǎn)沒有體現(xiàn)在公開的資產(chǎn)負(fù)債表上。
“創(chuàng)造價值就需要考慮所有資產(chǎn)。換言之,這就要使用管理會計,而不是財務(wù)會計。管理會計可以用來創(chuàng)造價值�！奔永铩け鹊聽柼寡�。
薪酬體系需從整體上考慮
中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌則結(jié)合企業(yè)薪酬體系設(shè)計的問題,談了他眼中的價值創(chuàng)造。
他分析說,價值創(chuàng)造包括兩大部分,一個是已實現(xiàn)的,一個是預(yù)期改變的。
“高管薪酬設(shè)計最主要的是明確‘績效’概念與‘激勵’概念的差異�！彼J(rèn)為,企業(yè)創(chuàng)造的價值就是過往業(yè)績和未來價值的加總,它們分別是績效和激勵的對象。
“沒有最好的薪酬設(shè)計,也沒有絕對的薪酬設(shè)計。但設(shè)計者要明白怎么設(shè)計薪酬體系,以及設(shè)計的出發(fā)點。”黃鈺昌強(qiáng)調(diào)說,績效是往后看的,能夠通過會計利得、利潤率、EVA等指標(biāo)反映在賬目上,多以現(xiàn)金獎金或加薪的方式支付。與之相反,激勵則是長期誘因,經(jīng)理人員必須改變市場對于企業(yè)的預(yù)期,多以期權(quán)、限制性股票等方式支付。
事實上,激勵的原則是不怕給多,就怕給錯。
至于用股票還是期權(quán)進(jìn)行激勵,期權(quán)的激勵杠桿更高,而且對現(xiàn)金流沒有任何影響。目前在美國,通過期權(quán)進(jìn)行激勵的比例已經(jīng)越來越低了。
“薪酬設(shè)計是借助設(shè)計要素間相輔相成的關(guān)系,從而控制整體激勵的風(fēng)險,并提高考核效率�！秉S鈺昌分析說。
同時,考核期限的長短也需要通盤考慮。
較短的考核期限適用于CEO較為年輕、薪酬低于市場行情、勞動力市場流動性較高等情況。業(yè)績表現(xiàn)不好,員工被辭退的概率大為增加;一旦業(yè)績超出預(yù)期,則未來的加薪幅度也大大超過同行。
至于強(qiáng)制長期持股的方式,主要是為了避免道德風(fēng)險。
黃鈺昌與大家分享了寶鋼股份的股權(quán)激勵案例。因為企業(yè)利潤受原材料等外界因素的影響太大,如果純粹以獲利能力為考核指標(biāo),就是把運(yùn)氣和能力混為一談,所以寶鋼選用的是相對指標(biāo)。
這些指標(biāo)包括:獲利能力要在世界六大鋼廠排名中位居前三、利潤不少于國內(nèi)前八大鋼企平均水平的2.5倍到3倍。其員工持股計劃的對象是約1100位關(guān)鍵崗位員工。他認(rèn)為寶鋼的做法非常值得借鑒。
另外,期權(quán)的價值往往和股票的波幅成正比,黃鈺昌也特別提醒防范股權(quán)激勵加之于企業(yè)的風(fēng)險。
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