房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的問題與解決方法論文

　　在目前市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)只有有效地控制成本才能贏得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。本文通過對(duì)所在房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀的分析，指出房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面普遍存在的一些弊端，提出了實(shí)現(xiàn)成本有效控制的途徑。

　　一、引言

　　近幾年，隨著政府調(diào)控政策不斷推新、調(diào)控力度不斷加大，房地產(chǎn)前景不容樂觀，利潤空間變小，資金鏈變得更加緊張。面對(duì)如此嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)企業(yè)若要走得更遠(yuǎn)，再進(jìn)一步發(fā)展起來，在根本上先要做好成本管理工作，通過成本管理可以減少和杜絕企業(yè)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，節(jié)約有限的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)資源；其次，要提高成本管理隊(duì)伍素質(zhì)。那么如何有效地控制工程建設(shè)成本？筆者從多年從事房地產(chǎn)企業(yè)的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)成本管理中存在的問題，找出與其對(duì)應(yīng)有效的解決方法。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題

　　1.對(duì)成本的控制存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。在成本的組成上看土地費(fèi)用占總投資的大部分，它是評(píng)價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是否可行、是否有預(yù)期利潤的最主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。土地成本占成本的比例重，這不可否認(rèn)，所以很多企業(yè)認(rèn)為，只要把土地成本降下來，就等于控制好了全盤成本目標(biāo)，對(duì)后期的各階段不予重視。特別是在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本的控制，很多企業(yè)往往只重于事后控制，把成本控制放在了結(jié)算上，對(duì)簽證變更進(jìn)行嚴(yán)格控制，雖然此階段的控制也需要，但簽證已基本上是已完工的鐵證，能減少的可能性很小，所以，該重點(diǎn)的地方?jīng)]抓到，反而把把重放到了別處。由于在設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本的嚴(yán)格把控，在發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)算的情況下，為了把總成本控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，只能從后續(xù)的工序中去擠出此部分成本。

　　2.管理人員缺乏規(guī)范的成本管理經(jīng)驗(yàn)、公司缺少相關(guān)的成本控制體系。房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員基本是從造價(jià)行業(yè)成長過來，很多還很年輕，大部分只擅長于編制工程造價(jià)，對(duì)于如何管理成本，缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)。而且，大部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部都沒有建立起一套比較規(guī)范的成本管理體系，包括規(guī)章制度、崗位職責(zé)、管理流程、績效考核等，即使建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實(shí)際執(zhí)行過程中遇到阻礙只能變成形同虛設(shè)，最后只能放棄規(guī)定的流程，因此到最后還是不能發(fā)揮其成本控制的作用。各部門崗位職責(zé)沒有績效激勵(lì)，以致出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。還出現(xiàn)非本專業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)管理專業(yè)預(yù)結(jié)算人員的情況，既使建立了對(duì)應(yīng)的績效考核辦法，但由于制定考核制度的領(lǐng)導(dǎo)非專業(yè)人員，制定的考核規(guī)則無法體現(xiàn)專業(yè)人員的切身利益，發(fā)生獎(jiǎng)罰不到位的情況，這樣嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　3.輕設(shè)計(jì)，重結(jié)算，造成設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以控制。由于房地產(chǎn)企業(yè)大多只重視投資前期的土地費(fèi)用，或是工程竣工結(jié)算階段，從而忽視設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。另外設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)師不了解現(xiàn)場(chǎng)情況，有時(shí)候設(shè)計(jì)不到位；而現(xiàn)場(chǎng)工程師又認(rèn)為設(shè)計(jì)問題應(yīng)由設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問題也不提出，即便提出來了，設(shè)計(jì)部門由于設(shè)計(jì)規(guī)范所限，也不一定會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，到后期實(shí)際施工時(shí)，只能再進(jìn)行簽證、變更，從而增加工程造價(jià)；有些房地產(chǎn)的造價(jià)工程師由于經(jīng)驗(yàn)所限，在計(jì)算過程發(fā)現(xiàn)問題也未能總結(jié)，即使有總結(jié)，反應(yīng)到管理層面時(shí)，由于管理層非專業(yè)人士，對(duì)問題表達(dá)不到位。在召開圖紙會(huì)審會(huì)議時(shí)，前期未能把各部門參與人員的意見及時(shí)匯總，不重視會(huì)議所帶來的效益，只是巡例做做樣子，最后造成所有問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)，在施工階段只能頻繁發(fā)生各類變更和簽證。這個(gè)問題使很多房地產(chǎn)企業(yè)大傷腦筋，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，造成難以及時(shí)掌握最新的變更情況，同時(shí)也缺乏有效措施避免各類不必要變更的發(fā)生，從而被動(dòng)地讓施工方牽著鼻子走。

　　4.材料價(jià)格市場(chǎng)參差不齊，難以及時(shí)追蹤施工方所提供的各類材料的價(jià)格情況。目前房地產(chǎn)企業(yè)很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號(hào)、報(bào)價(jià)、優(yōu)惠幅度、價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)際應(yīng)用效果等各類信息非常龐大，不同廠家同類型的產(chǎn)品價(jià)格參差不齊，特別是一些品牌口碑較好的產(chǎn)品，每個(gè)廠家都有他們對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格保護(hù)機(jī)制，替如發(fā)電機(jī)、水泵等等，大的品牌，供應(yīng)商在提供給甲方的時(shí)候，已經(jīng)在廠家進(jìn)行備案，無論誰去詢價(jià)，也只能問到等于或大于供應(yīng)商的價(jià)格，廠家還非�？隙ǖ乇硎具@是最低價(jià)，在此價(jià)格還需要上浮10％的利潤，發(fā)票還要另外計(jì)費(fèi)。而小牌子的材料，質(zhì)量又無法保證，對(duì)于甲方直接采購，其弊端就是廠家要為了保證其它供應(yīng)商和施工方的利益，不能給到甲方真正意義上的采購價(jià)。另外，很多開發(fā)商在材料選購上面沒有一定的審核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)標(biāo)方法，單純直接就讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，由于不同的品牌價(jià)格相差甚遠(yuǎn)，沒有一定的審核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)標(biāo)方法，產(chǎn)生了不同的價(jià)格，要么就是價(jià)低者得，質(zhì)量無法保證。另外對(duì)于總包單位所提供的材料，有些開發(fā)商還是不能很好地控制材料的價(jià)格，雖然品牌價(jià)格由開發(fā)商確定，但實(shí)際購買方還是總包單位，遇到利潤空間的問題，雙方總是爭(zhēng)持不下，當(dāng)遇到趕工期的時(shí)候，開發(fā)商迫不得已，只能在利潤空間上做出讓步，最終還是損害了開發(fā)商的劉益。綜合以上種種原因，導(dǎo)致甲方在材料采購過程難以準(zhǔn)確作出正確的判斷。

　　5.超合同付款時(shí)有發(fā)生。由于項(xiàng)目多，成本管理部門在合同在執(zhí)行過程中發(fā)生的各類變更很多，盡管在合同進(jìn)度支付時(shí)根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行審核，但由于成本部審核人員未能及時(shí)在項(xiàng)目跟進(jìn)工作，在支付過程中只能看到后期進(jìn)展，對(duì)于一些隱弊工程更是無法核實(shí)工程進(jìn)度。加上施工方與甲方老板進(jìn)行私人的借款來進(jìn)行支付工人工資，而借款金額不能及時(shí)傳達(dá)給成本管理部門，再加上各類應(yīng)扣款、保修款等，使付款金額的計(jì)算和審核難度加大。結(jié)果變成成本部只負(fù)責(zé)進(jìn)度支付，財(cái)務(wù)只管進(jìn)出賬金額，而實(shí)際該支付金額只能在最終結(jié)算時(shí)體現(xiàn)，到最后開發(fā)商才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了超付的情況，導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動(dòng)，雖然問題很嚴(yán)重，但這種情況大部份房地產(chǎn)企業(yè)卻沒有找到有效的解決辦法。若該施工方后續(xù)與開發(fā)商還保持有合作機(jī)會(huì)，則款項(xiàng)還可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金額是很難找回來的，這給成本管理增加了一個(gè)大難題。

　　6.缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析。由于一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)成本數(shù)字化的管理經(jīng)驗(yàn)，做完工程就開始新的項(xiàng)目，對(duì)已完工程的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗(yàn)沒有統(tǒng)據(jù)和總結(jié)，放在一邊，不去整理，使得所有這些重要的資料都只能埋藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，沒有這些重要和寶貴的數(shù)據(jù)，新的項(xiàng)目仍在重復(fù)著舊項(xiàng)目的錯(cuò)誤和虧損，長期以往，還是未能持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。

　　三、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對(duì)策

　　針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題，筆者根據(jù)多年來在房地產(chǎn)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，苦尋思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做出以下幾項(xiàng)對(duì)策：

　　1.針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制，實(shí)行有效的施工前的管理。在企業(yè)內(nèi)部樹立全員全過程的成本管理意識(shí)，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)董事長，在做好土地成本分析的工作后，應(yīng)對(duì)地塊的整體設(shè)計(jì)給予足夠的重視，搞好設(shè)計(jì)階段的投資控制，把全面造價(jià)管理工作的關(guān)鍵放在設(shè)計(jì)階段，并且注意以下二個(gè)方面：（1）在設(shè)計(jì)前加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的技術(shù)溝通、對(duì)總造價(jià)在設(shè)計(jì)階就進(jìn)行限制、嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，該工作完成以后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織公司內(nèi)部設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)、物業(yè)等管理部門從各部門的各專業(yè)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力上開展設(shè)計(jì)方案優(yōu)選，以使設(shè)計(jì)達(dá)到在相同的設(shè)計(jì)中節(jié)省造價(jià)，或是在限定的造價(jià)中優(yōu)化設(shè)計(jì)方案；（2）嚴(yán)格做好設(shè)計(jì)出圖前的審核工作，在設(shè)計(jì)出圖前組織公司內(nèi)部各專業(yè)工程師進(jìn)行圖紙的初步審核，根據(jù)以往項(xiàng)目及工程師的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，找出設(shè)計(jì)院中不足和欠缺考慮的部份，提出疑問，以免進(jìn)入施工階段才來進(jìn)行修改和簽證，增加各種不必要的費(fèi)用。

　　2.建立規(guī)范的成本管理體系和控制機(jī)制。首先，管理層應(yīng)選擇從事造價(jià)或與之相關(guān)的專業(yè)人士專任，該管理層除了懂專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)定期參與管理方面的培訓(xùn)，在建立一套規(guī)范的成本管理體系的同時(shí)，擬定各種適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、管理流程、績效考核等，在制定這些相關(guān)規(guī)章制度、績效考核細(xì)則的同時(shí)，需要考慮到專業(yè)人員的切身利益，只有獎(jiǎng)罰得當(dāng)，才能調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性，并且會(huì)站在公司的立場(chǎng)上為公司考慮更多的利益，把公司的利益看著自已的利益。

　　3.對(duì)于材料價(jià)格參差不齊的情況，可實(shí)行招投標(biāo)制度：在招標(biāo)前充分調(diào)研市場(chǎng)，了新工藝、新材料的市場(chǎng)信息，制定標(biāo)底，對(duì)需采購材料設(shè)備進(jìn)行市場(chǎng)摸底，根據(jù)圖紙要求，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，限定品牌檔次，無論是整體設(shè)計(jì)還是局部的裝修設(shè)計(jì)、以及主要材料設(shè)備的采購，均可向多家單位發(fā)出邀請(qǐng)招標(biāo)或公開招標(biāo)，以此可取得多家不同投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；在工程分包和材料招標(biāo)采購過程中，堅(jiān)持“貨比三家，低價(jià)中標(biāo)”的原則。對(duì)于總包單位采購材料的情況，應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，在材料進(jìn)場(chǎng)前半年，做好材料招投標(biāo)工作，給予足夠的時(shí)間與供應(yīng)商談判，把握住價(jià)格的主動(dòng)權(quán)。

　　4.對(duì)于超合同付款的情況，應(yīng)要求造價(jià)管理部門建立建全的造價(jià)支付制度，每一筆工程款的支付，首先要造價(jià)管理部門核算其工程造價(jià)是否合理，資料是否齊全，核定出造價(jià)后，要求施工方填寫本期工程款支付申請(qǐng)，并且把上幾期的借款扣款金額列項(xiàng)清楚，再由造價(jià)審核部門核實(shí)是否屬實(shí)，經(jīng)財(cái)務(wù)部門確認(rèn)每期資金金額是否正確。最后，經(jīng)董事長簽名確認(rèn)方可取款。只有經(jīng)多個(gè)部門嚴(yán)格把關(guān)，才能從根本上杜絕超付工程款的情況。

　　5.造價(jià)部門在新的項(xiàng)目開工前，應(yīng)成立專門的工作小組，對(duì)電腦內(nèi)完工并已經(jīng)結(jié)算的項(xiàng)目的各種信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行篩查、找出導(dǎo)致造價(jià)超支的關(guān)鍵問題，列出表格，把所有數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的統(tǒng)計(jì)分析，最后找出解決問題的辦法，出具紙質(zhì)的分析報(bào)告。這樣便可以使以往的寶貴經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)在新項(xiàng)目中得到有效的應(yīng)用，以持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。

　　四、結(jié)語

　　成本控制是一項(xiàng)綜合工程，在投資初期需注重設(shè)計(jì)階段投資控制，把事前管理作為成本控制的核心；良好的管理系統(tǒng)和流程是成功的首要條件，需要多個(gè)部門及大量專業(yè)人員的通力合作才可圓滿完成，制定出對(duì)應(yīng)的管理制度和管理流程，獎(jiǎng)罰分明；鼓勵(lì)造價(jià)審核員工多跑市場(chǎng)，了解設(shè)備材料的最新動(dòng)態(tài)，在采購材料前做好招投標(biāo)工作；把控好工程款的支付；在已完成的項(xiàng)目中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)統(tǒng)計(jì)以往的歷史數(shù)據(jù)，以增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的問題與解決方法論文】相關(guān)文章：

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的論文10-10

企業(yè)物流成本管理問題分析與對(duì)策論文10-13

制造企業(yè)物流成本管理問題經(jīng)濟(jì)論文10-13

企業(yè)經(jīng)營成本管理問題分析的論文10-10

制造企業(yè)物流成本管理問題探討經(jīng)濟(jì)論文10-12

企業(yè)成本管理論文07-21

供熱企業(yè)成本管理探究論文10-10

成本管理與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系論文10-11

企業(yè)成本管理論文07-21

企業(yè)成本管理論文(優(yōu))07-22