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企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策研究論文
一、企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用
預(yù)算管理是企業(yè)對未來一定期間戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和對各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束的依據(jù)。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，通常包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。
( 一) 預(yù)算管理有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。企業(yè)要在競爭環(huán)境中生存和謀求發(fā)展，作為公司管理層，會從創(chuàng)建公司的使命中， 通過文字或非文字的表現(xiàn)形式，描繪公司未來發(fā)展的藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，即使有些小企業(yè)雖不具備規(guī)范化的管理組織，但是，這種求生存和發(fā)展的戰(zhàn)略意識形態(tài)同樣存在，表現(xiàn)在各項(xiàng)經(jīng)營決策中。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過程，不可控的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)按長期和短期分解，便于整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程調(diào)節(jié)，步步為營，達(dá)到既有總體的戰(zhàn)略目標(biāo)又有具體的預(yù)算分解，保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性
( 二) 預(yù)算管理便于企業(yè)資源合理配置科學(xué)合理的預(yù)算編制方法通常是通過從上至下、從下至上或兩者兼?zhèn)涞男问綄?jīng)營目標(biāo)進(jìn)行全面的統(tǒng)籌與測算，經(jīng)過慎重的權(quán)衡現(xiàn)有和將來可以調(diào)配的資源，并決定不同的部門可以使用的資源種類和資源數(shù)量的多少，可以令企業(yè)的資源配置達(dá)到最優(yōu)合理的效果。企業(yè)有限的資源不通過全盤統(tǒng)籌，計(jì)劃和預(yù)算，有可能出現(xiàn)資源分配不合理、不協(xié)調(diào)，最終會影響整體經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。
(三)預(yù)算管理可以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任全面預(yù)算的一個(gè)重要特征是全員參與， 運(yùn)用科學(xué)合理的方法， 由各類業(yè)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)， 通過專業(yè)的評估測算， 最后匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算， 形成財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤目標(biāo)、資金流量目標(biāo)等。由于財(cái)務(wù)預(yù)算是對未來財(cái)務(wù)目標(biāo)的規(guī)劃，是一種可變可控的財(cái)務(wù)信息，一旦預(yù)算方案評審?fù)ㄟ^，各類業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)便可以作為未來的參考值或目標(biāo)值，以明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任，并對預(yù)算與實(shí)際的偏差進(jìn)行專業(yè)的分析，考核各部門的績效成果。
(四)預(yù)算管理有助于風(fēng)險(xiǎn)管理全面預(yù)算以銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，編制生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算等系列業(yè)務(wù)預(yù)算，對各類業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向進(jìn)行分析測算，這個(gè)過程也是一個(gè)識別風(fēng)險(xiǎn)的過程。專業(yè)的財(cái)務(wù)人員在根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)評估，可以發(fā)現(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)構(gòu)成重大風(fēng)險(xiǎn)的因素有哪些，例如價(jià)格波動、利率變化等，根據(jù)敏感性分析，將重大風(fēng)險(xiǎn)提前進(jìn)行評估和制定各種應(yīng)對措施，便于風(fēng)險(xiǎn)管控。
二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和不足
(一)預(yù)算脫離戰(zhàn)略而存在
目前，不少企業(yè)管理者和財(cái)務(wù)人員對全面預(yù)算的運(yùn)用停留在一種單一的管理工具認(rèn)識中，變成了為了預(yù)算而測算的一種形式，甚至是數(shù)字游戲，缺乏戰(zhàn)略性，偏離了企業(yè)發(fā)展的軌跡，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如成長性、發(fā)展規(guī)劃等非財(cái)務(wù)因素未能引起重視，從而可能由于追求短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相對接，甚至與戰(zhàn)略反向而行。事實(shí)上，一切脫離了戰(zhàn)略的預(yù)算都不可能對企業(yè)經(jīng)營管控起到積極有效的作用，企業(yè)所有經(jīng)營活動的宗旨就是為了完成使命，達(dá)到戰(zhàn)略意圖。只有在戰(zhàn)略目標(biāo)框架下進(jìn)行全面預(yù)算，才能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算的意義。
(二)預(yù)算管理缺乏過程控制及風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)全面預(yù)算編制完成并審核通過之后，只是完成了全面預(yù)算的第一環(huán)節(jié)，并非是一個(gè)終結(jié)�，F(xiàn)實(shí)工作中，發(fā)現(xiàn)不少財(cái)務(wù)人員在接下來的過程控制不重視，或只停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層面， 披露差異的表層行動上， 簡單地列示出預(yù)算值與實(shí)際值的差異，但并未進(jìn)行深層的剖析，未能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)時(shí)糾正預(yù)算偏差，指出偏差的根源和后續(xù)完善的措施， 使預(yù)算失去了調(diào)節(jié)功能， 無法推動經(jīng)營業(yè)績的改善。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所得， 預(yù)算過程監(jiān)督不力，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算目標(biāo)各自為政，即使預(yù)算編制得再健全， 也不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目的。
(三)預(yù)算管理未能與經(jīng)營責(zé)任考核機(jī)制掛鉤企業(yè)從戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營目標(biāo)分解、全面預(yù)算這一系列的目標(biāo)分解過程，到了全面預(yù)算為止，只是體現(xiàn)了預(yù)算的合理性，至于預(yù)算的執(zhí)行，即達(dá)成率，如果未能與各崗位人員的責(zé)任及收益掛鉤，全面預(yù)算則不可能被引起管理人員和基層人員的重視，只當(dāng)成是一種被動的配合行為。與自身收益無關(guān)的工作任務(wù)，很容易出現(xiàn)推諉或職責(zé)不清的現(xiàn)象，有些企業(yè)未能制訂與預(yù)算相關(guān)的績效考核制度，全面預(yù)算未能滲透到各項(xiàng)具體工作任務(wù)中，預(yù)算則處于放任發(fā)展， 隨波逐流的狀態(tài)，不利于預(yù)算文化的建立，不利于預(yù)算的執(zhí)行，最終將會面臨預(yù)算失控。
三、完善企業(yè)預(yù)算管理的建議
(一)全面預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)接為了使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可落地執(zhí)行、可實(shí)現(xiàn)，應(yīng)具有基礎(chǔ)保障，全面預(yù)算則是一個(gè)有力的支撐;即，編制全面預(yù)算前考慮戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，與之相匹配，避免預(yù)算偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。據(jù)此觀點(diǎn)，筆者在實(shí)際工作中摸索的關(guān)于戰(zhàn)略與全面預(yù)算對接的具體流程是，首先，在啟動編制年度全面預(yù)算前，先在管理層內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略研討，制訂《戰(zhàn)略規(guī)劃文件》，包括明確戰(zhàn)略定位，制訂三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，制定當(dāng)年預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)。再次，向各部門下發(fā)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類的成長性目標(biāo)，并在此環(huán)節(jié)，就當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行上下互動及充分的溝通，以確保上下對經(jīng)營目標(biāo)的理解與認(rèn)識同步，也有可能修正雙方對經(jīng)營目標(biāo)的看法與定位。最后，以上下達(dá)成一致的經(jīng)營目標(biāo)切入到全面預(yù)算環(huán)節(jié)中。為避免預(yù)算缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，避免戰(zhàn)略形成空洞而且遙不可及，科學(xué)合理的做法是將全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接起來，形成承上啟下的模式。戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而制訂的綱領(lǐng)性文件，本身并不能被執(zhí)行，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動，應(yīng)將戰(zhàn)略分解到年度經(jīng)營目標(biāo)，并需要得到經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算的保障，才不會出現(xiàn)管理脫節(jié)現(xiàn)象。
(二)預(yù)算期間設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警一份完整的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，除了包括預(yù)算指標(biāo)，還要制定各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)，要識別預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)因素以及應(yīng)對措施。當(dāng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制完成后，財(cái)務(wù)預(yù)算工作應(yīng)作為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由編制進(jìn)入過程管控，即使再精細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算都是基于一定的假設(shè)基礎(chǔ)上編制而成的，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部的運(yùn)營狀況是在不斷的變化著，如果不進(jìn)行過程監(jiān)督和調(diào)控，之前所編制的預(yù)算可能會前功盡棄。實(shí)踐經(jīng)歷所得到的提示，編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評估環(huán)節(jié)，識別和評估重大風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值。例如，設(shè)定收入達(dá)成率與費(fèi)用達(dá)成率的進(jìn)度匹配，費(fèi)用預(yù)算完成率高于收入完成率時(shí)提出預(yù)警，提示管理層需要注意控制資源投入規(guī)模，適當(dāng)控制支出，或者關(guān)注收入未達(dá)到預(yù)期的原因，分析出銷售完成率未達(dá)標(biāo)的原因， 找到具體是由于哪個(gè)客戶，哪個(gè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的偏差， 及時(shí)調(diào)整銷售策略。
四、結(jié)語
全面預(yù)算作為企業(yè)管理的工具之一，雖然已經(jīng)在我國廣為應(yīng)用，但是，預(yù)算管理水平有待提升。完善的預(yù)算管理不能只局限于預(yù)算報(bào)表層面，應(yīng)將預(yù)算作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，上游與戰(zhàn)略管理對接，基于戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上延伸至全面預(yù)算，以規(guī)范預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的合理性，下游與績效管理對接，將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門，制訂一套科學(xué)合理的績效考核體系，進(jìn)行嚴(yán)格的過程監(jiān)督，以強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行�？傊�，一套科學(xué)的預(yù)算管理體系， 對全面預(yù)算的事前、事中、事后制定適當(dāng)?shù)墓芸卮胧�，才能使全面預(yù)算在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。
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