人力資源激勵機制論文
人力資源激勵機制論文【1】
[摘要] 21世紀人類進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。
人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。
這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應(yīng)的報酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。
進一步完善現(xiàn)有的人力資源管理制度，建立競爭性的勞動人事制度，要在轉(zhuǎn)型時期在市場經(jīng)濟變革中取勝很大程度上取決于人力資源管理與開發(fā)的成效。
[關(guān)鍵詞] 人力資源 激勵機制
一、激勵機制設(shè)計涵義
激勵機制設(shè)計是指企業(yè)為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其員工的個人需要，設(shè)計合理的激勵內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現(xiàn)，滿足自身需要，實現(xiàn)個人目標。
激勵機制設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著以人為本的觀念，通過理性化的制度來激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性，以達到有序管理和有效管理。
二、我國人力資源激勵機制的基本原則
1.目標結(jié)合原則。
洛克認為，個體為了特定目標努力的企圖心，是激勵其工作的主要動力來源;也就是說，明確的目標可以讓員工了解什么應(yīng)該做，以及必須付出多少努力。
此外，特定的目標也具有提升員工績效的效果;困難且富于挑戰(zhàn)性的目標一旦被員工接納后，往往能比簡單的目標創(chuàng)造更高的績效;即目標若能適時提供回饋，績效也會比沒有回饋來得好。
明確而具體的目標本身即蘊藏強而有力的驅(qū)動力。
在激勵機制中，設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。
2.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。
物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。
在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過度到以精神激勵為主。
3.正向激勵與反向激勵相結(jié)合的原則。
所謂正向激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。
所謂反向激勵就是對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰。
正、反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
三、人力資源激勵機制存在的問題
1.人才流動機制的僵化。
長期以來，我國人力資源管理對人力資源的流動機制持保守的態(tài)度，員工的終身雇傭制，職務(wù)常任，缺乏合理的招聘與錄用、內(nèi)部晉升與降職、辭職與辭退制度等問題的存在使得員工流動的激勵功能僵化，很難營造一種有效的激勵氛圍，這樣難免使員工缺乏職業(yè)危機感和責任感，從而導致組織績效低下的現(xiàn)象。
因此，工作起來就缺少動力、缺乏積極性，這樣自然就會影響部門的發(fā)展和個人的發(fā)展。
2.分配機制不合理。
我國分配機制較為固定化，不能產(chǎn)生長期的激勵作用。
當前薪酬設(shè)計過于死板，業(yè)績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績效、效率計量薪酬的情況;不同級別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級別、職位人員的勞動價值含量;企業(yè)內(nèi)部科技型人員與普通型人員、政務(wù)類與事務(wù)類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實質(zhì)上的非公平。
3.培訓機制不合理。
培訓是精神激勵的一種方式。
當今一些企業(yè)對于企業(yè)培訓只是流于形式，并不理解培訓的本質(zhì)意義，故在培訓模式和培訓內(nèi)容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓模式和內(nèi)容。
對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區(qū)別的培訓，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。
四、人力資源激勵機制的構(gòu)建
1.進一步深化人事改革，競爭上崗。
進一步拓寬競爭范圍。
在錄用方面，競爭考試的參與條件要寬，除政治素質(zhì)要求和基本學歷外，一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機會，包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機會。
對員工的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進行公開的競爭性考試，任用成績優(yōu)秀者。
2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。
薪酬要與績效掛鉤。
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。
而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分，常用的方法有：(1)加大績效工資(獎金)和福利的比例;(2)加大漲幅工資(浮動工資)的比例;(3)靈活的彈性工時制度;(4)以技能和績效作為計酬的基礎(chǔ)而不是工作量。
3.完善績效考核制度。
(1)確立科學的考核標準，增強考核的針對性;一方面，健全崗位責任制，使員工崗位的職責權(quán)利有機結(jié)合，為考核提供可靠依據(jù)。
另一方面，根據(jù)不同的考核目的、考核對象及其工作性質(zhì)，因事因崗位制宜，設(shè)計不同的考核標準。
(2)注重考核環(huán)節(jié)的落實，加強對考核工作的監(jiān)督。
首先，應(yīng)提高員工對考核程序的重視程度。
考核程序應(yīng)由個人述職報告、群眾評議、部門領(lǐng)導鑒定和考核結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成，重點抓貫徹落實。
程序是實現(xiàn)考核公平公正的保證。
考核部門應(yīng)嚴格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。
其次，應(yīng)建立考核環(huán)節(jié)責任人制度，采取嚴格措施規(guī)范責任人的行為，嚴厲處罰違規(guī)操作者。
另外，考核中還應(yīng)充分發(fā)揚發(fā)主，廣泛聽取群眾意見。
考核后，應(yīng)及時公示結(jié)果。
五、結(jié)論
當前，由于各種因素的作用，原有的激勵機制還遠非完善，諸如激勵標準不明確、激勵手段的單一和激勵過程的非程序化等等。
隨著人力資源在管理中主體地位的確立和人們對激勵機制在人力資源開發(fā)與管理中作用認識的深入，人力資源激勵機制的建立、完善和應(yīng)用在適合它的經(jīng)濟、政治和文化環(huán)境的肥沃土壤中，必將迎來一個明媚的春天。
參考文獻：
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人力資源激勵機制論文【2】
[摘 要] 人力資源是第一資源，通過對人力資源的不斷激勵，能不斷更新人的知識和技能，提高人的創(chuàng)造力，進而轉(zhuǎn)化成良好的績效。
激勵是人力資源的很重要的內(nèi)容之一，企業(yè)實行激勵機制的最根本原應(yīng)是要正確引導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加員工的滿意度，從而使其積極性繼續(xù)下去。
企業(yè)的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。
智力的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠員工來實現(xiàn)，作為智力和能力載體的員工在企業(yè)中的作用越來越重要，成了企業(yè)價值的重要組成部分。
越清楚地了解企業(yè)員工的情況，就越能有效地調(diào)動他們的積極性。
而在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，只有科學有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
[關(guān)鍵詞] 人力資源 激勵 激勵機制
一、激勵機制相關(guān)概念綜述
(一)激勵的概念
激勵，是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
(二)激勵機制的概念
激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。
也就是系統(tǒng)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。
(三)激勵機制的作用
1、吸引優(yōu)秀人才
善于運用激勵機制的企業(yè)，會通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
如為愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那里學習各種知識。
這對很多人來說確實是非常就有吸引力的激勵。
2、開發(fā)員工潛能
員工的工作績效是員工能力和受激勵程度綜合作用的結(jié)果。
如果把激勵機制對員工創(chuàng)造性、和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
每個人都需要激勵，即使是高成就感、高自覺性、高責任感的員工也需要上司的激勵，而激勵反饋回來的就是超乎人意料的高績效。
3、營造良性的競爭環(huán)境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。
在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。
在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。
二、人力資源激勵面臨的問題
(一)缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃
現(xiàn)在很多企業(yè)還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，即是建立了人力資源部門，其對于員工的職業(yè)生涯管理僅限于資料的保存、職業(yè)發(fā)展計劃調(diào)查，培訓記錄、崗位信息的發(fā)布、績效評估等例行程序，沒有對員工職業(yè)生涯設(shè)計管理的計劃。
(二)缺乏培訓需求分析
很多企業(yè)迫于行業(yè)間的輿論會進行一些培訓項目，但是缺乏仔細的培訓需求分析，雖然企業(yè)也花了大量的人力、物力，為員工安排了各種各樣的培訓班，結(jié)果卻是受訓者對培訓內(nèi)容不感興趣，參加培訓的積極性不高，培訓并沒有達到預(yù)期的效果等，長此以往，企業(yè)會把培訓看作一種負擔，而培訓效果的不明顯很大的原因是培訓需求分析沒有做好。
(三)薪酬激勵運用不善
薪酬的提高對于我國很多企業(yè)激勵員工在未來很長一段時間是非常有效的，與此同時，薪酬分配要公平合理。
運用薪酬激勵最基本的是要員工的勞動報酬與其自身勞動貢獻相吻合，真正基于員工的技能及業(yè)績來提高其總體薪酬水平，就可有效地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)而盡力地去工作，其工作熱情也會很好。
但是很多企業(yè)在運用薪酬激勵的不擅，令員工失望，最終會將優(yōu)秀人才流失。
(四)忽視最重要的企業(yè)文化
國內(nèi)外很多非常優(yōu)秀的企業(yè)成功的最大秘訣之一就是擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)文化需要融入到制度里，通過制度的執(zhí)行繼而融入員工的思維和行動中，這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。
知識經(jīng)濟條件下，員工具有非常強的自我性，重視自身知識的獲取與提高，而終身教育、終身學習是我們所處的時代所要求，這就客觀上員工有時為了更新知識，他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新的知識，通過流動實現(xiàn)增值，使人才流動具有內(nèi)在動力，所以一旦企業(yè)的文化不符合個人的價值觀，員工對企業(yè)沒有情感上的歸屬和不舍，他們非常有可能離職。
(五)溝通渠道不暢通
在企業(yè)日常管理中，管理的過程被視為溝通的過程，是上司和部屬間不斷回旋的過程。
信息溝通是領(lǐng)導者激勵下屬、實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑。
他們希望能經(jīng)常同上級溝通，在溝通過程感受自己的被信任、被重視，并在溝通中受到有效的激勵。
但在實際工作中，這點作的還不夠，溝通渠道不暢通。
三、人力資源激勵機制的建立
(一)建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃
在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才為了留住人才，企業(yè)應(yīng)站在員工的角度為員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，從員工的能力、興趣去判斷、評估。
為了幫助員工制定最適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、為了將最適合的員工安排在最適合的崗位上，企業(yè)也要對員工進行評價，它包括通過實踐檢驗考察員工的工作績效、對員工價值觀、職業(yè)傾向、興趣愛好、能力與潛力等方面的測試和評估。
接下來提供給員工職業(yè)生涯發(fā)展的資源與環(huán)境，企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。
(二)大力發(fā)展培訓激勵機制
員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉。
在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，培訓與教育成為吸引人才、留住人才的重要籌碼。
但是做大量培訓投入前，最重要的是做科學的培訓需求分析，并制定培訓的目標。
反饋與溝通階段是將評估結(jié)果反饋給相關(guān)人員和部門，特別是人力資源開發(fā)部門的相關(guān)人員，并與他們進行溝通，以決定是否應(yīng)于組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓。
這會是公司保持員工的高素質(zhì)和強大競爭力的來源之一，所以企業(yè)一定要對培訓高度重視。
(三)妥善運用薪酬激勵機制
薪酬激勵是最基本保障措施。
企業(yè)要想提高員工的工作積極性，最直接的方法之一就是通過增加經(jīng)濟性報酬來實現(xiàn)。
雖然隨著人們生活水平的不斷提高，物質(zhì)與激勵之間的關(guān)系呈逐漸弱化的趨勢，尤其對于一些高收入行業(yè)。
然而，對于員工收入相對社會平均報酬較低的企業(yè)，物質(zhì)激勵仍會是激勵的主要形式之一。
因此，對員工建立激勵機制的時候，也應(yīng)當將考慮物質(zhì)激勵，并向重要崗位傾斜，將員工的工作業(yè)績與收入聯(lián)系起來，進行科學的考核，從而全面提高激勵的有效性。
(四)建立尊重人的企業(yè)文化
公司尊重每一個員工，每一個員工也要尊重其他任何一個人，要尊重人，就是強調(diào)把管理的最終目的―提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在其次，一個真正走的長遠的企業(yè)，一定是一個尊重人的企業(yè)，一定是有一群互相尊重彼此的員工。
使企業(yè)的管理行為中始終貫穿著激勵、信任、關(guān)心等柔性化的內(nèi)容。
(五)疏導溝通渠道
溝通的意義是顯而易見，企業(yè)的激勵源于溝通，激勵的每一個因素也都必須通過溝通結(jié)合起來，沒有溝通就沒有管理。
在上下級之間進行溝通時，上級應(yīng)避免采取以命令下級的口吻說話，而是以平易近人的方式對待下級。
這樣下級才會向你敞開心扉。
溝通是雙向活動，只有感情上的溝通，才能談得上有效的信息交流。
要真正開展好溝通方面的工作，并取得良好成效，就應(yīng)該建立有效的溝通渠道。
(六)建立心理契約
心理契約從本質(zhì)上講是聯(lián)系員工和企業(yè)的心理紐帶，它影響到了員工的企業(yè)承諾感，進而也會影響到了員工的工作績效、流動率，并最終影響企業(yè)的績效。
特別是在軟環(huán)境方面，這是目前大多數(shù)企業(yè)往往忽視的地方。
良好的軟環(huán)境就要注重人情味和感情的投入，給予員工家庭式的情感撫慰。
傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議，另外管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，加強人際溝通，努力在組織里營造和諧氛圍;應(yīng)鼓勵員工參與管理這能夠讓員工感覺到強烈的責任感，對員工和組織來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以成就感，另外，對于工作表現(xiàn)出色的員工，應(yīng)給予及時的表揚和獎勵。
參 考 文 獻
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