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人力資源管理體系的問題與優(yōu)化論文
一、項目人力資源管理的影響因素
1.組織結(jié)構(gòu)
不同的項目對于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2.責權(quán)分配
職責與權(quán)力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權(quán)力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機制的設置合理與否也直接關(guān)系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實中他們隨著項目的目標制定與側(cè)重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質(zhì)量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內(nèi)建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場經(jīng)濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經(jīng)濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業(yè)人力資源管理人才的引進。
2.組織結(jié)構(gòu)設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，從項目立項直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負責組織結(jié)構(gòu)設計的人力資源管理當作項目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調(diào)整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現(xiàn)的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔枴?/p>
4.績效考核體系不夠完善
績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結(jié)合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監(jiān)督者與管理者。同時，現(xiàn)有項目績效考核數(shù)據(jù)的作用也沒有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結(jié)果的存在價值和意義。
5.人文關(guān)懷不足
科學的人力資源管理核心強調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務部門，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對在一線具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1.只為任務設立崗位
良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目的主體�！耙蛉嗽O事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2.確定清晰的責權(quán)關(guān)系
因為項目的復雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權(quán)利與責任進行適當?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責任的需要范圍之內(nèi)被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規(guī)模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規(guī)模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內(nèi)完成項目目標。
4.改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發(fā)放與員工的考評結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對項目產(chǎn)生信任感，調(diào)動員工的工作積極性。
5.重視對管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進行獎勵
由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術(shù)為項目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競爭優(yōu)勢。同時，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創(chuàng)新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動起來，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。
6.提高對一線人員的重視與培養(yǎng)，增強人文關(guān)懷
建筑項目管理者需要認識到，有創(chuàng)造力的高級知識分子是創(chuàng)造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩(wěn)步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現(xiàn)自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優(yōu)化的實施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執(zhí)行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關(guān)鍵，只有項目實現(xiàn)了成功才能達到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執(zhí)行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅決執(zhí)行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結(jié)合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當?shù)谋就粱�、個性化改進，這也符合項目唯一性、創(chuàng)造性的特征。
五、小結(jié)
今后，隨著市場經(jīng)濟的深化和建筑市場的發(fā)展，建筑企業(yè)的業(yè)務量將日漸增多，項目所包含的內(nèi)容會更加復雜，而相應的建筑項目人力資源管理任務也會越來越繁重。在此情況下，建筑企業(yè)可以根據(jù)項目具體情況采取適當?shù)墓芾砟Ｊ剑缫雽I(yè)工程項目管理公司，減少項目的重點控制部位。這樣，只需對關(guān)鍵崗位上的人員進行調(diào)配與管理，從而減輕了項目人力資源配置管理工作復雜度，提高人力資源管理人員的利用率，使得企業(yè)能夠同時高效地管理多個項目，從而優(yōu)化整個企業(yè)的項目人力資源配置結(jié)構(gòu)，使項目績效獲得明顯提升，企業(yè)快速發(fā)展。
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