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組織變革中的人力資源管理論文
摘要：本文討論了在變革已成為各類組織存在的常態(tài)的今天，人力資源管理部門怎樣通過喚起危機意識，在組織中建立變革愿景、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能、為組織配備變革需要的人員、鼓勵適應變革的行為等多種措施推動和協(xié)調變革，進而推動變革在組織中有效實施。
關鍵詞：組織變革 人力資源管理
隨著全球經濟新秩序的逐步建立和組織內外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場對智能化手機的需求，已經被微軟公司收購兼并；而曾經一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調者，對變革能否在組織中有效實施發(fā)揮著極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景
一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關系和工作習慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實現(xiàn)組織目標時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機意識。通過宣講使員工獲得有關組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實施變革以應對危機的討論，引導員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領導技巧或者對于公司領導者權力上的限制曾經導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉型行動被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動，被重新定位為“危機員工會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能
在知識經濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學習、創(chuàng)造和運用新知識、新技能的學習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學習致力于個人成長的學習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務。
藍色巨人IBM由產品制造商轉型為IT咨詢服務商的華麗轉身，堪稱變革成功的經典，將組織中的“IT人”轉變成“咨詢人”，IBM是變革成功的重要因素。咨詢人往往要給組織在IT、采購、運營等方面提出意見和建議，需要比純技術更為廣泛的管理、運營、溝通技能。作為咨詢人，不但要能通過其專業(yè)知識解決復雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務、營銷、財務以及人力資源等方面的知識和經驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要IBM提升整個團隊的行業(yè)知識，拓展團隊實踐業(yè)務咨詢的技巧、方法、經驗，同時增強整個團隊以客戶為中心的專業(yè)服務文化。這些都需要人力資源部門通過有計劃、全方位、多渠道的培訓和實戰(zhàn)訓練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務教育課程，以彌補技術人員商務咨詢能力的缺口。
三、為組織配備變革需要的人員
人作為“人機料法環(huán)”的首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。
汽車行業(yè)巨頭大眾集團不久前發(fā)表聲明，為適應新概念汽車的市場發(fā)展，集團已任命原蘋果公司高管Johann Jungwirth為該集團數字化戰(zhàn)略部門負責人。隨著新負責人的就任和新部門的運轉，大眾在數字化方向的努力大大加強。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務方向，適應市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為
伴隨新經濟模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進地進行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動后續(xù)的轉型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉型不是為了某個既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。
著名藥品生產企業(yè)H制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來�？窗寮确从辰ㄗh本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅持以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為根本任務，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實施。
參考文獻
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