防止藥企技術(shù)人員非正常流失的激勵機制

　　本論文是一篇關(guān)于防止藥企技術(shù)人員非正常流失的激勵機制的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關(guān)于技術(shù)人員論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用。

　　摘要：技術(shù)人員的非正常流失可以給醫(yī)藥企業(yè)造成很大影響，會削弱企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，造成企業(yè)核心競爭力、公司盈利能力的降低以及適應(yīng)環(huán)境能力和高質(zhì)量成長能力的下降。文章設(shè)計了防止醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)人員非正常流失的激勵機制。其研究成果對醫(yī)藥企業(yè)防止技術(shù)人員非正常流失，增強企業(yè)核心競爭力，有積極指導(dǎo)作用。

　　關(guān)鍵詞：技術(shù)人員;非正常流失;激勵機制

　　技術(shù)人員越來越受到醫(yī)藥企業(yè)管理部門的重視，在目前競爭越來越激烈的環(huán)境下，優(yōu)秀的技術(shù)人才對企業(yè)日益重要，然而目前企業(yè)普遍存在的理由卻是緊缺的人才招不來，優(yōu)秀的人才留不住。員工非正常流失給醫(yī)藥企業(yè)造成很大的損失，據(jù)美國《財富》雜志研究發(fā)現(xiàn)，一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高，員工將要離職前的一段時期士氣低落，績效不佳。招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。因此，如何留住核心人才自然成為眼下醫(yī)藥企業(yè)存活與發(fā)展的關(guān)鍵課題之一。本文從激勵機制方面入手，來探討如何防止醫(yī)藥技術(shù)性人員非正常流失。

　　一、建立有效的激勵機制的原則

　　激勵是人力資源管理的重要手段，它能有效地協(xié)調(diào)個人目標和組織目標之間的關(guān)系，充分調(diào)動技術(shù)人員的積極性，使其發(fā)揮創(chuàng)造力。我國的研究開發(fā)活動目前正面對的理由是，一方面企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)能力仍然薄弱，難以成為強有力的平臺，限制著公共研究或基礎(chǔ)研究作用的發(fā)揮;另一方面，國家的科技政策又一次轉(zhuǎn)移到對技術(shù)創(chuàng)新上游領(lǐng)域的支持，包括一些大型長遠項目的支持和對基礎(chǔ)研究的支持。醫(yī)藥企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和管理部門要充分認識到技術(shù)人員對企業(yè)發(fā)展的重要性，加大對尊重知識、尊重技術(shù)人員的宣傳和工作力度，努力使企業(yè)上下認識到科技人員是企業(yè)興旺發(fā)達的決定因素，努力為科技人員的成長、工作創(chuàng)造一個良好的氛圍。

　　(一)多種激勵策略綜合運用

　　考慮企業(yè)投入和技術(shù)人員需求的多元化，必須綜合運用多種激勵手段。研究表明，當(dāng)同時滿足技術(shù)人員的多種需求目標時，激勵效果最佳，并且物質(zhì)激勵和精神激勵存在最優(yōu)組合，多種手段同時運用，可以提高激勵效果，降低激勵的物質(zhì)成本，是企業(yè)最佳的選擇。企業(yè)凝聚人才，僅僅靠物質(zhì)利益方面的紐帶是不夠的，還必須有文化精神方面的紐帶，以增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力、親和力。運用文化形式管理企業(yè)，有計劃地引導(dǎo)和培育技術(shù)人員確立本企業(yè)的經(jīng)營理念、價值取向、企業(yè)精神和追求目標，形成共識。在優(yōu)秀企業(yè)文化熏陶下，把企業(yè)的價值觀內(nèi)化為每個科技人員內(nèi)心深層的動機，在科技人員身上體現(xiàn)出意氣風(fēng)發(fā)的精神風(fēng)貌，具有高度責(zé)任意識和敬業(yè)精神，執(zhí)著追求于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新業(yè)績和事業(yè)成就。

　　(二)激勵的設(shè)計要體現(xiàn)多層次性

　　根據(jù)需求理論和ERG理論，技術(shù)人員的需求具有多元化和轉(zhuǎn)化性，必須結(jié)合企業(yè)目標將企業(yè)目標與技術(shù)人員需求有機結(jié)合，引導(dǎo)技術(shù)人員的需求，使技術(shù)人員的目標與組織目標一致，建立共同愿景是凝聚技術(shù)人員的有效策略。

　　(三)激勵機制要體現(xiàn)動態(tài)的調(diào)整

　　由于組織目標的變化和技術(shù)人員需求的變化，激勵機制必須針對技術(shù)人員需求和組織目標的調(diào)整進行適時調(diào)整。企業(yè)發(fā)展進入不同的階段，工作的重心會發(fā)生轉(zhuǎn)移。激勵機制也需要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整，通過最合適的激勵手段來激勵技術(shù)人員共同完成下一步的組織目標。

　　二、完善績效管理，拉開收入差距

　　績效考核是對員工的績效進行識別、測評和開發(fā)的過程，它包括人員素質(zhì)評價和業(yè)績評定兩個方面的內(nèi)容�？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)提供以下信息：為員工的去留、升降、獎勵提供基礎(chǔ);了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源目前狀況;了解企業(yè)未來人力資源發(fā)展的需要;了解個別員工的發(fā)展?jié)撃�。同時，也可以為員工提供有關(guān)信息：了解自己過去的工作表現(xiàn);了解自己的長處與短處;了解自己需要改善之處。因此，績效考核對企業(yè)、對員工都是有益的。在考核過程中力爭做到公平、公正、公開，要指標明確、程序科學(xué)、策略得當(dāng)、便于操作。客觀公正的評價是對技術(shù)人員工作的尊重，是有效激勵的基礎(chǔ)，是留住技術(shù)人員的前提。

　　技術(shù)人員進行的主要是腦力勞動，其績效很難評估衡量，具體表現(xiàn)在以下方面：第一，如果采用過程考核，則需要監(jiān)控工作過程中的表現(xiàn)。但委托代理的運轉(zhuǎn)機制導(dǎo)致道德風(fēng)險大量存在，很難測定員工在腦力負荷、工作壓力、工作效率和團隊合作等方面是否盡職盡力。第二，如果采用目標考核，而科技人員的勞動往往是無形的，難以在短期時間內(nèi)準確判斷其影響，因為腦力勞動的價值不能簡單用社會必要勞動時間決定，有時一些成果產(chǎn)生的經(jīng)濟價值和社會價值甚至連創(chuàng)造者本身也無法預(yù)料。

　　以目標考核為主的理由如下：第一，大部分情況下，技術(shù)人員的成果還是可以辯識的，即使企業(yè)內(nèi)部沒有把握，也可以借力于“外腦”，采取“德爾菲法”進行相對客觀的評價。第二，結(jié)合薪酬和激勵系統(tǒng)，如果在以后發(fā)現(xiàn)其成果價值，可以進行經(jīng)濟補償和其它獎勵，確�？冃гu價在公平、公正、公開指導(dǎo)原則下展開。在有些情況下，可考慮采用過程考核，以制約技術(shù)開發(fā)的效率。

　　績效反饋是績效管理重要的一個環(huán)節(jié)，360度反饋評價主要用于績效評估，其實它的另一個作用是用于個體發(fā)展性評價。而且研究表明，360度反饋用于后者的效果好于前者。管理人員和技術(shù)人員在工作內(nèi)容和部門利益之間的差異，有時會導(dǎo)致相互抵觸的情形。如果在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的反饋渠道，技術(shù)人員重視事實和數(shù)據(jù)的特點，易于他們接受評價結(jié)果，使技術(shù)人員從多個側(cè)面發(fā)現(xiàn)自我，改善績效。在績效改善上，一方面提供機會，包括通過培訓(xùn)擴展技術(shù)人員的能力，通過職務(wù)調(diào)整將技術(shù)人員配置到適合的崗位;另一方面，對不適合的技術(shù)人員實行淘汰機制，實現(xiàn)人員的良性循環(huán)。

　　在薪酬設(shè)計上要內(nèi)、外部公平兼顧。既起到保健與激勵的功效，又不使激勵因素轉(zhuǎn)化為保健因素。企業(yè)的薪酬制度應(yīng)建立在“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的基礎(chǔ)上，有效地防止技術(shù)人員非正常流失。

　　三、適當(dāng)授權(quán)，創(chuàng)造內(nèi)部機會，提高職務(wù)升遷預(yù)期

　　對于醫(yī)藥企業(yè)組織而言，要在決策中使用專門知識，就應(yīng)該將許多決策權(quán)分散化，把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)專門知識的技術(shù)人員，實現(xiàn)知識與決策權(quán)的匹配，從而提高決策的效率。授權(quán)可以創(chuàng)造出一個更大的權(quán)利蛋糕，使每個人都能獲得更多的權(quán)利，更有利于專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮效能。授權(quán)可使管理者真正獲得權(quán)利，給下屬授權(quán)的管理者得到的回報是下屬的承諾和創(chuàng)造性。給技術(shù)人員授權(quán)，使知識與決策權(quán)相匹配，技術(shù)人員就可以找到運用自己的知識和技能做好事情的策略。給技術(shù)人員授權(quán)，也滿足了其工作的自主性和被組織委以重任的成就感等需要。要想激發(fā)技術(shù)人員變得比其預(yù)期更好、更有創(chuàng)造力，超額完成他們原來所不能完成的工作，要靠組織在語言和行動等方面表現(xiàn)出對他們的信任，下放決策權(quán)是對這一信條的最好體現(xiàn)。沒有高度信任，不可能發(fā)掘技術(shù)人員的最大的頭腦潛力。工作中技術(shù)人員自己制約的部分越多，工作的自主性越強，他們就越能感覺到組織對他們的信任和他們所擔(dān)負的責(zé)任，他們就越認可組織的目標，越有可能積極主動地貢獻自己的知識資本。工作自主權(quán)增大，各種限制減少，這種寬松的工作環(huán)境有利于技術(shù)人員的創(chuàng)新，有利于其創(chuàng)造性潛能的釋放。授權(quán)也有助于滿足技術(shù)人員的發(fā)展需要。工作的自主權(quán)增大，進一步要求技術(shù)人員提高知識與技能水平，以便自如地駕馭權(quán)力。在使用權(quán)力的過程中，技術(shù)人員自身也能得到鍛煉，感受到進步與成長、豐富與充實。通過給技術(shù)人員授權(quán)，提升其職務(wù)升遷預(yù)期，企業(yè)更有可能成為技術(shù)人員向往的有朝氣、有前途和富有挑戰(zhàn)性的前景美好的企業(yè)，對技術(shù)人員產(chǎn)生激勵作用。

　　四、建立差異化、多元化技術(shù)人員價值分配體系

　　價值分配是激勵機制最后的實現(xiàn)環(huán)節(jié)，分配的公平性、技巧性和內(nèi)容如何將直接影響到技術(shù)人員的工作滿意度，進而影響到工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，從而有效地防止技術(shù)人員非正常流失。僅僅用高薪，只能換來技術(shù)人員對企業(yè)低層次的忠誠，并可能降低動機的總體水平。只有差異化的薪酬水平以及多元化的價值分配，才能贏得技術(shù)人員對企業(yè)高層次的忠誠并有效激勵他們工作。

　　價值分配可以分為貨幣性價值分配和非貨幣性價值分配。貨幣性價值分配一般指的是技術(shù)人員所獲得的薪酬，而非貨幣性分配一般指的是職位的晉升、榮譽和尊重、培訓(xùn)及成長的機會等。對于技術(shù)人員而言，獲得與其貢獻相符合的薪酬是必不可少的，但也是遠遠不夠的。技術(shù)人員除了關(guān)心自己的酬勞水平外，還非常注重其個人成就的承認、培訓(xùn)和成長的機會等。所以，企業(yè)需要建立一個多元化的價值分配體系，滿足技術(shù)人員的多層次、多元化的需求，充分發(fā)揮內(nèi)部、外部兩方面激勵的作用。

　　另外，應(yīng)建立收益共享和風(fēng)險共擔(dān)的技術(shù)人員保障體系。由于技術(shù)人員擁有知識資本，所以他們具有對剩余價值的所有權(quán)，就是他們應(yīng)分享自己勞動成果所帶來的利潤。企業(yè)一般可以采用兩類方式來實行：一是分享企業(yè)經(jīng)營收益的方式，如利潤分享計劃、科技成果折價入股等;二是根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況計算知識型員工獎金的方式，如市場效果提成法、新增利潤提成法等。實際上，這種收益共享同時也反映了風(fēng)險共擔(dān)的原則，因為技術(shù)人員的工作收益大，同時風(fēng)險也大。既然技術(shù)人員在企業(yè)中投入的是一種人力資本，就應(yīng)該同貨幣資本一樣分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。

　　更新人力資本投資觀念，增加技術(shù)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會。對技術(shù)人員培訓(xùn)的投資是個長線投資。一個企業(yè)如果不注重培訓(xùn)，直接后果是缺乏長遠競爭的優(yōu)勢，企業(yè)技術(shù)人員的整體素質(zhì)和長遠競爭力下降，企業(yè)運轉(zhuǎn)效率下降。學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會是對技術(shù)人員的一種非貨幣酬勞。通過不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以實現(xiàn)技術(shù)人員人力資本的增值，獲得更多的預(yù)期收入，從而增強醫(yī)藥企業(yè)對技術(shù)人員的吸引力。

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