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文化營銷失敗的教訓(xùn)及其對我國企業(yè)的啟示論文
人們的消費習(xí)慣、愛好、方式無不是以某種文化背景為基礎(chǔ)的，受到文化的強烈影響，然而，在國內(nèi)的營銷活動中，由于文化環(huán)境的一致性，文化因素對營銷活動的影響往往不被營銷者所重視，但當營銷活動跨越國界后，不同文化背景產(chǎn)生的多樣性使得國際營銷活動變得復(fù)雜，文化因素的重要性就凸現(xiàn)出來了。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，文化因素的影響在國際營銷中的地位也日益顯著。國際性雜志《電子世界》曾就“什么是全球市場經(jīng)營的最大障礙”這個問題在全球范圍內(nèi)向國際營銷人員詢問，在所得到的八大障礙中，文化差異被列在榜首；許多有實力的公司在國際營銷中失利，其主要原因不在于資本和技術(shù)，而是缺乏對當?shù)匚幕睦斫�，忽視了文化差異對營銷的影響。因此，對文化的差異性及其對國際營銷各個環(huán)節(jié)的影響加以分析，有助于克服文化障礙，從而獲得國際營銷的成功。
國際營銷中，文化究竟起著什么作用？應(yīng)該如何規(guī)避和解決跨文化的問題？本文就這些問題進行研究，并兼議東芝公司在華跨文化營銷失敗的教訓(xùn)及其對我國企業(yè)的啟示。
一、文化及其對國際營銷的影響
�。ㄒ唬┪幕c國際營銷
1、文化與亞文化
文化(culture)一詞源于拉丁文cultura，原來包括耕種、教育、培養(yǎng)、發(fā)展以及尊重等含義。社會文化學(xué)中最早對文化概念進行科學(xué)闡述的是英國學(xué)者泰勒（Talor）。他在1987年出版的《原始文化》一書中把文化定義為包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗和個人作為社會成員而獲得的能力和習(xí)慣在內(nèi)的復(fù)雜整體。”美國教授愛德華•賀耳對文化的定義是“文化是生活的方式，是人類繼承的行為模式、態(tài)度和實物的總和。”
世界著名跨文化與管理專家Geert Hofstede對文化的定義是：文化是一個人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同的思維方式。從廣義的角度說，文化是人類所創(chuàng)造的一切物資財富和精神財富的總和�，F(xiàn)代社會學(xué)家和人類學(xué)家則把文化定義為“由一個社會或一些人共同承認的價值觀和意義體系，包括使這些價值觀和意義具體化的物質(zhì)實體。”
亞文化是指整體文化的一個分支，它是由各種社會和自然因素造成的各地區(qū)、各群體文化特殊性的方面。如因階級、階層、民族、宗教以及居住環(huán)境的不同，都可以在統(tǒng)一的民族文化之下，形成具有自身特征的群體或地區(qū)文化即亞文化。亞文化具有本民族整體文化的基本特征，如語言文字、行為模式等，又具有自己的獨特性，是一個相對的概念，是總體文化的次屬文化。一個文化區(qū)的文化對于全民族文化來說是亞文化，而對于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來說則是總體文化。
2、文化與國際營銷的聯(lián)系
戴維•A•利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。”
企業(yè)的活動從國內(nèi)擴展到國際市場，其基本功能和原則并未發(fā)生本質(zhì)的變化，企業(yè)可控制的基本因素也未發(fā)生變化，關(guān)鍵的變化是外部營銷環(huán)境發(fā)生了變化，這樣的變化有三個特點：A、環(huán)境向多元發(fā)展；B、環(huán)境是動態(tài)的，不斷變化的；C、由于多元化與動態(tài)化造成了環(huán)境的復(fù)雜化。正是由于環(huán)境的變化，導(dǎo)致國際營銷的發(fā)展、擴伸和復(fù)雜化。因此，企業(yè)要進行國際營銷必須清楚地了解相關(guān)國際環(huán)境。
環(huán)境因素包括多方面，比如國際經(jīng)濟環(huán)境、國際政治環(huán)境、國際法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和國際技術(shù)環(huán)境等等。而文化因素又是環(huán)境差異最大、最難以控制的一個因素。同時，從市場調(diào)研、談判，促銷，商品的包裝到銷售商的選擇與傭金的確定，文化滲透于所有的營銷活動中，在國際營銷中，它成了決定成敗的關(guān)鍵因素之一。因此，研究國際營銷中的跨文化問題是十分必要也是十分迫切的。
（二）文化的基本構(gòu)成要素
要真切地了解文化對人的行為影響究竟有多大，就需要了解文化構(gòu)成的各個方面。社會文化主要包括以下幾個方面：
1、物質(zhì)文化：主要指人們所創(chuàng)造的物質(zhì)產(chǎn)品以及用來生產(chǎn)產(chǎn)品的方式、技術(shù)和工藝。
2、語言文字：對大多數(shù)人來說，國際營銷最大的障礙來自語言，但另一方面，語言是我們了解異國文化最主要的通道。
3、審美觀：它是對音樂、藝術(shù)、色彩、式樣形狀等的鑒賞和評判。這也是國際營銷必須十分注意的文化因素之一。
4、傳統(tǒng)習(xí)慣和宗教信仰：這是最能體現(xiàn)文化不同而造成人們行為差異的因素之一。
5、態(tài)度價值觀：這是人們對事物的評判標準，也是文化最核心的地方。
6、社會組織結(jié)構(gòu)：它指社會中人與人之間聯(lián)系的方式，與國際營銷發(fā)生著直接關(guān)系。必須要
注意，文化是相關(guān)聯(lián)的整體，要考慮其構(gòu)成因素之間相互作用與綜合作用的結(jié)果。
�。ㄈ┪幕h(huán)境對國際營銷的影響
文化環(huán)境對國際營銷的影響是多方面的。不同的文化背景在國際影響中產(chǎn)生的交叉、沖突、及融合都影響了國際營銷的溝通、談判及營銷策略。
1、對溝通風(fēng)格的影響
不同國家或民族具有不同的文化規(guī)范和溝通風(fēng)格，了解不同市場的文化規(guī)范和溝通風(fēng)格，與這些市場的消費者進行有效的溝通是國際營銷的基礎(chǔ)。例如，在語言溝通中，中國、日本人一般比較含蓄，善于推理；美國人習(xí)慣從字面上表達和理解傳遞的信息，不太注重方式。
溝通風(fēng)格的差異不只限于語言，還包括非語言溝通、信仰、風(fēng)俗等。在溝通過程中，不同文化的人們對情景的依賴程度也有很大不同，情景部分在溝通中的比例越大，人們互相接受和傳遞信息的困難程度就越大。情景既包括有聲的信息，也包括無聲方面的信息，如面目表情、眼神、對話空間、時間觀念、手勢、著裝等。在中國、日本、阿拉伯國家等高情景文化國家，情景有很強的暗示作用，可用來傳遞大部或全部信息的內(nèi)涵，信息的發(fā)出者和接收者可以很好運用情景進行溝通，語言有時是可以省略或非直接的，相對于低情景文化，這些國家的人們對語言表達的信任程度較低，較多地依賴情景的幫助來澄清和完成溝通。
2、對營銷談判的影響
營銷談判的成功與否是影響國際營銷的關(guān)鍵，所以不同文化所持有的不同價值觀在談判中表現(xiàn)得十分明顯。西方國家的營銷人員注重結(jié)果，他們將談判作為達到其特定目標的工具，國際營銷談判中，他們會直接切入正題，強調(diào)尚未解決的問題，西方人的這種態(tài)度對高情景文化國家的營銷人員往往是不可思議的；中國和多數(shù)亞洲國家的營銷人員重視人際關(guān)系，鼓勵和諧，通過談判實現(xiàn)雙方的相互信任，從而建立和保持長期合作關(guān)系。
在談判中，如果雙方發(fā)生爭議或沖突，西方人會花費大量時間和努力對沖突進行專門的溝通，對不同觀點進行直接和公開的討論；亞洲人注重和睦，盡量避免沖突公開化，在處理沖突的溝通中保持靈活性，對爭議提出新的建議或折中方案，避免沖突的升級，以保持雙方已經(jīng)建立起來的關(guān)系，即使在解決沖突的溝通中遇到困難，也避免向?qū)Ψ絺魉推茐暮椭C的非語言信號，因為他們認為表現(xiàn)出情緒是不成熟的表現(xiàn)。日本人就不愿直面沖突，所以當他們在溝通中遇到不快時，會低下頭或捂住眼睛以掩飾個人情緒。所以，為促成國際營銷談判的成功，要充分了解不同文化的價值觀，并有針對性地調(diào)整談判策略和節(jié)奏。
3、對營銷策略的影響
文化對于營銷策略的影響是多方面的，往往借助于消費者的行為模式，決策過程、對產(chǎn)品價值屬性的評價等表現(xiàn)出來。
文化對產(chǎn)品的影響表現(xiàn)在同一產(chǎn)品在兩個不同文化背景市場上的不同命運。一種產(chǎn)品由于順應(yīng)了文化背景可能銷路很好，獲利頗豐；另一種產(chǎn)品則可能由于不容于目標市場的文化背景而無人問津，賠盡血本。
文化對價格策略的影響表現(xiàn)為，消費者為某一產(chǎn)品所愿支付的價格取決于他們所感知的產(chǎn)品價值和產(chǎn)品的實際價值。例如在發(fā)展中國家，人們往往習(xí)慣于認為從西方國家進口的商品價值很高，即使是當?shù)氐漠a(chǎn)品，只要標明出產(chǎn)地是發(fā)達國家，該產(chǎn)品頓時就會身價倍增。
銷售渠道的安排和網(wǎng)點的選擇深受生活習(xí)慣的影響。銷售渠道的安排必須適合目標市場的文化。如美國亞蓬化裝品公司用“門到門”的直接推銷方式，上門推銷化裝品在美國大獲成功。但同樣的方法在歐洲卻吃了閉門羹，因為歐洲女子認為上門推銷是對他們和生活的侵犯。
以上對國際市場營銷活動的文化環(huán)境做了粗略分析，值得注意的是，近年來西方文化的影響日趨擴大，許多發(fā)展中國家普遍產(chǎn)生了一種仰慕西方文化的心理，并在消費方式及消費習(xí)慣等方面加以模仿，從而使許多國家的社會文化環(huán)境滲入西方文化的特色，這一變化為西方國家產(chǎn)品提供了更多的市場，其影響正在被愈來愈多的國際市場營銷者所重視。
二、跨文化的影響和跨文化營銷管理
文化差異的分析對于國際營銷戰(zhàn)略的形成是必不可少的。許多企業(yè)在從國內(nèi)市場營銷轉(zhuǎn)向國際市場營銷時都認為：大凡適用于其國內(nèi)市場的產(chǎn)品也一定適用于國外市場；凡在某外國市場上獲得成功的產(chǎn)品也一定能在其他國家同樣獲得成功；一國市場上產(chǎn)品銷售信息對于他國基本適用等等。持有這些觀點的企業(yè)最后都會為此付出昂貴代價。因此，對文化差異的分析，則是成功地進行國際市場營銷的必不可少的備件。
�。ㄒ唬┛缥幕町惻c文化沖突
1、跨文化差異及其在國際營銷中的影響
所謂“文化差異”是指不同國家、民族間文化的差別。各個民族間的語言、傳統(tǒng)、性格和生活方式不盡相同，每個國家都有著與自己政體相適應(yīng)的物質(zhì)文化、社會文化和精神文化。
從企業(yè)的外部文化來說，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營必須適應(yīng)東道國的法律、法規(guī)。東道國的法律體系是影響企業(yè)生產(chǎn)活動最直接、最主要的因素，東道國還從生態(tài)環(huán)境、雇傭制度、工作保障與社會保障、分配制度等方面，對企業(yè)施加影響。有時還會針對外國公司制定一些包括關(guān)稅、反傾銷、進出口許可證等特殊的法規(guī)。商業(yè)習(xí)俗和管理方法是在東道國長期形成的經(jīng)營習(xí)慣，它們雖不像法律那樣有約束力，但一旦違反，便會給雙方帶來不快和誤解，導(dǎo)致交易的失敗。
從企業(yè)的內(nèi)部文化來說，“人”是構(gòu)成企業(yè)的核心要素，內(nèi)部文化的差異主要表現(xiàn)在對“人”的管理上。這里的“人”主要包括消費者、一般員工和管理者。在不同的文化背景下，消費者有著不同的消費需求和購買動機；員工有著不同的工作態(tài)度和追求；管理者有著不同的管理方法和技巧，以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等。如何在這三種人之間進行有效的溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)的前途和命運。
比如，中國與日本雖同處于亞洲文化圈，但它們的文化有很多不同之處：比如，日本文化的陽剛性、長期導(dǎo)向性很強，中國則重視權(quán)力（注１）；再比如，日本豐田遲遲不肯在華投資生產(chǎn)汽車，日本文化中穩(wěn)健傳統(tǒng)使得他們趨向于等中國投資環(huán)境全面改善后再做大規(guī)模投資，而中國的投資環(huán)境恰恰是在外商的投資過程中逐步改善的，坐等其完善只會坐失進入中國市場的良機。在中日合資企業(yè)中，其文化差異往往表現(xiàn)在人事管理及員工意識差別上。
2、跨文化企業(yè)的文化沖突
跨文化企業(yè)的文化沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(1)價值觀和經(jīng)營理念的沖突。對對方的政治、經(jīng)濟、法律等環(huán)境，尤其是社會文化制度環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差；原來各自的價值觀和理念有較大的差距，這都不可避免地造成雙方價值觀和經(jīng)營理念的沖突。
(2)行為方式和目標期望的沖突。由于雙方來自不同的地域、國度，各自的傳統(tǒng)風(fēng)俗、行為習(xí)慣都有明顯的差異，雙方對管理方式及管理目標有不同的理解、對所指目標的性質(zhì)也有不同的觀點，對雙方合作的困難估計不足等，這些都加劇了雙方行為方式和目標期望上的沖突。
(3)交流溝通的沖突。語言上的障礙會導(dǎo)致信息傳遞不對稱，及時互動溝通缺乏效率，嚴重影響雙方準確的溝通和認同。
企業(yè)文化沖突對跨文化企業(yè)的經(jīng)營活動的影響是多方面的，例如：跨文化沖突會影響外來員工和當?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，導(dǎo)致組織低效率運作，喪失市場機會，限制企業(yè)進一步發(fā)展的空間。
�。ǘ┛缥幕系乃姆N主要模式及應(yīng)用
根據(jù)企業(yè)對待外來文化的不同態(tài)度，我們可以把跨文化條件下企業(yè)的文化整合分為以下幾個方式：
1、吸收型
也稱母公司文化移植模式。這種方式中，本土文化改變程度低，而外來文化改變程度高。外來文化被本土文化所同化。這一模式的核心是，母公司派遣人員擔任地區(qū)或者國家的關(guān)聯(lián)公司的重要管理職位，從而保證母公司與關(guān)聯(lián)公司之間的信息溝通，以及母公司對關(guān)聯(lián)公司的監(jiān)控。母公司通過這些高級主管和管理人員，把母公司的文化習(xí)慣全盤移植到各個地區(qū)和國家的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來開展公司的日常業(yè)務(wù)。
該模式要求母公司具有較雄厚的經(jīng)濟實力和市場影響力，本身具有較成熟的企業(yè)文化并且為社會廣泛認識、接受。這種吸收型的整合方式，常見于日本企業(yè)中。它們吸收外來文化，但并不改變自己的文化模式，而把外來文化同化于自己的文化中。
2、融合型
在這種方式中，兩者都有很大的改變。這一模式強調(diào)母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。
具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出新的文化。集中雙方文化的精髓，融合成為“合金”文化，顯示了企業(yè)發(fā)展的獨特優(yōu)勢。這種方式是最理想的也是最難做到的。
3、保留型
在這種方式中，兩者都存在，改變都較小，當母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化存在巨大差異時，母公司所派遣的管理人員要特別注意在工作當中規(guī)避雙方文化的重大不同之處，可以考慮借助第三方的文化作為溝通的橋梁。
這種情況常發(fā)生在跨國公司在外國設(shè)立的子公司，它們聘請當?shù)仄髽I(yè)家作為經(jīng)理，子公司獨立運作，公司內(nèi)保持了外來文化的價值觀，也保留了本土文化的價值理念。但是，這種模式屬于消極的管理模式，隨著海外關(guān)聯(lián)公司的發(fā)展和壯大，該模式最終將不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
4、反吸收型
該模式又可稱為實地文化適應(yīng)模式，即本土文化反而改變較大，外來文化改變較小。公司經(jīng)營時，將每一個地區(qū)和國家都視為獨立的個體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當?shù)仄髽I(yè)模式進行，并不把母公司的人事運行模式強加于各子公司，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合當?shù)貙嵡榈娜耸鹿芾碚撸鱾�海內(nèi)外子公司可以選用完全不同于母公司的人力資源管理政策。在管理人員的任用上，并沒有十分明確的地域或者國籍概念。既任用母公司人員，也聘請大量的當?shù)貑T工，借助他們熟悉當?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及政府各項法規(guī)的優(yōu)勢，使母公司在當?shù)卣痉�(wěn)腳跟。
這種模式，成功進行跨國經(jīng)營的外國公司很多，如著名的IBM公司，他們非常強調(diào)本地化戰(zhàn)略，除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。
三、日本東芝公司在華跨文化營銷的成績及失敗分析
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1、東芝公司情況及其在華發(fā)展情況概述
日本東芝公司成立于1875年，總部在日本東京，迄今在日本和全球擁有800多家子公司和系列公司，員工達17萬人，業(yè)務(wù)范圍涉及社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源電力、半導(dǎo)體、電子元器件、信息系統(tǒng)工程、IT終端產(chǎn)品、家電等等。（注2）
在《財富》2003年的世界500強統(tǒng)計中，東芝公司排名第六十二位，在日系企業(yè)中排名十四位。（注3）東芝公司的強大實力由此可見一斑。
自1972年中日恢復(fù)外交開始，東芝便進入中國，至今已經(jīng)歷了30多年的歷程，從最初東芝向中國進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓和家電出口，到現(xiàn)在投資總額超過80億人民幣，創(chuàng)辦了48家獨資及合資企業(yè)，幾乎包含了東芝的全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。東芝在中國的事業(yè)已經(jīng)成為整個東芝集團事業(yè)中的重要支柱。
2、東芝公司的企業(yè)文化特點
東芝公司以“尊重人為根本，力爭能創(chuàng)造豐富的價值并能為全人類的生活、文化作貢獻的企業(yè)集團”作為東芝的經(jīng)營理念。它是一個以人為根本，以技術(shù)和創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以為社會作貢獻為最終目標的企業(yè)。
東芝公司成立了120多年，具有悠久的歷史，企業(yè)文化發(fā)展也十分完善，具有傳統(tǒng)日本企業(yè)文化的優(yōu)點。東芝中國公司也繼承了這樣的企業(yè)文化。特別是，公司高層由日方委派，這就使得原企業(yè)的管理風(fēng)格得以保留。但是，作為在中國的公司，其環(huán)境、員工等都必然受到強烈的中國文化的影響。在公司內(nèi)部，如何處理好兩種文化的差異和沖突是現(xiàn)階段東芝中國急需解決的問題。
3、東芝公司在華取得的成績和失敗
東芝公司的業(yè)務(wù)范圍很廣，在中國做得比較成功的包括筆記本、電視機等。東芝筆記本從進入中國市場開始連續(xù)6年保持市場占有率絕對第一；東芝的傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，其利用先進技術(shù)，開發(fā)出背投電視技術(shù)和產(chǎn)品，多年保持了市場占有率的的第一；東芝復(fù)印機、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)等東芝的優(yōu)勢項目在中國更是獲得了份額第一的優(yōu)勢。（注4）
在中國市場取得成績的同時，東芝在中國市場上也遭遇了很多挫折與失敗，比如在中國傳統(tǒng)家電市場上，除了電視機以外，其他冰箱、洗衣機、空調(diào)等產(chǎn)品幾乎被趕出了市場。2000年，東芝引以為傲的筆記本也發(fā)生了信用危機。這是由于新聞媒體披露了東芝筆記本的缺陷，而公司卻在早就知情的情況下沒做任何改進，最終導(dǎo)致美國用戶的投訴，進而事件波及全球，造成了一場較大的信任危機。
（二）東芝在中國失敗的原因分析
為什么東芝公司在世界市場上可以順利發(fā)展，而在中國市場上卻遭遇了很多失敗呢？總的來說，正是東芝公司沒有處理好跨文化問題，造成系列公司內(nèi)外的文化沖突而最終導(dǎo)致了公司的諸多受挫。
首先，從根本上說，在于日本企業(yè)典型的文化自大主義和文化優(yōu)越主義所造成的。由于國家文化的影響，日本企業(yè)在進入所在國經(jīng)營時，抱著一種文化自大主義和文化優(yōu)越主義，拒絕了解所在國文化的特質(zhì)和要求，把自己的經(jīng)營方式照搬到所在國，試圖在所在國原封不動地實施，必然容易導(dǎo)致文化沖突。另一方面，東芝公司在全世界范圍內(nèi)取得了驕人的成績，更有理由讓他們相信自己的經(jīng)營理念及管理模式的優(yōu)秀。這樣“優(yōu)秀”的文化顯然具有重大的作用，應(yīng)該推而廣之，但是，事實上，世界多元化的文化背景決定了文化沒有優(yōu)劣之分，無論多么優(yōu)秀的文化都必須在相適應(yīng)的環(huán)境下才能發(fā)揮其作用。
其次，跨文化融合的四種模式來看，在這種文化自大主義的影響下，東芝沒有結(jié)合中國的實際情況，采取了日本公司常常采取的吸收型文化，即母公司文化移植的方式，這樣的文化移植，完全沒有顧及到中華民族幾千年來已經(jīng)擁有的根深蒂固的文化，采用這一模式兩者之間必然產(chǎn)生較大的文化沖突。
第三，抱著這樣的文化自大主義，東芝公司顯然對跨文化營銷所面臨的文化差異的重視不夠，對文化沖突所造成的巨大影響也估計不足。使得他們在實際操作中更是出現(xiàn)了這樣那樣的問題。
在母公司文化移植模式的影響下，東芝公司在中國的失敗正是跨文化的失敗，具體而言，跨文化問題造成了公司的四大失誤，包括文化自大主義造成的失誤、經(jīng)營戰(zhàn)略慣性的失誤、員工本地化進展緩慢、日式人力資源管理水土不服等。
1、文化自大主義造成的營銷失誤
作為國際大公司，東芝公司確實有很多值得驕傲的過人之處，同時，它也犯了很多大公司常有的文化自大癥。公司內(nèi)部特別是高層，過分自信，認為自己的產(chǎn)品質(zhì)量高、技術(shù)先進，不理會中國市場的特殊性和多變性，對企業(yè)自身所處的經(jīng)營環(huán)境判斷失誤，不尊重中國市場的消費者，而惹了大禍。
東芝公司在進入中國市場一段時期后，憑借其產(chǎn)品的先進技術(shù)和優(yōu)良質(zhì)量獲取了中國用戶的認同。但此之后，東芝開始狂妄自大，總認為自己的產(chǎn)品是最先進的，必然適合中國市場，而且輕視中國競爭對手的發(fā)展壯大和成長的快速性等。它盲目自信，不重視品牌營銷、廣告宣傳和促銷，更不尊重中國合作伙伴以及消費者的意見，最終，東芝在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域除了電視機以外，其他冰箱、洗衣機、空調(diào)等產(chǎn)品幾乎被趕出了中國市場。
2、營銷戰(zhàn)略慣性的失誤
文化與戰(zhàn)略緊密相連。從某種程度上說，文化與戰(zhàn)略更是難以區(qū)分。所謂“慣性”正是文化的一種表現(xiàn)形式。
東芝公司作為一家大型跨國經(jīng)營的公司有一套自己百多年來經(jīng)過反復(fù)運用直至醇熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)融進了公司的骨髓。但東芝公司在進入還屬市場化初期的中國市場時，并未考慮其一直使用醇熟的經(jīng)營管理模式是否真正適合中國市場？正如前面所分析的那樣，跨國公司在跨國經(jīng)營時要面臨多方面不同的經(jīng)營環(huán)境，其中文化因素又對企業(yè)起著重要的影響。日本文化與中國文化雖同屬亞洲文化圈，但二者的文化差異較大，再加上歷史原因形成的中日間敏感的民族情緒，這就要求東芝公司必須充分考慮中國市場的實際情況，結(jié)合中國市場積極有效的管理思想，形成一套適用于中國市場的經(jīng)營模式，并把它制定到“東芝在中國長期的戰(zhàn)略中去”。但由于中國市場的復(fù)雜性與多變性，確定一套合適的經(jīng)營模式十分困難，以及在90年代東芝公司由于受到日本經(jīng)濟發(fā)展緩慢以及東南亞經(jīng)濟危機的宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，公司本身出現(xiàn)了系列問題，因此東芝公司目前還沒有完全形成一個完善的適合中國國情的經(jīng)營戰(zhàn)略。比如東芝公司與萬家樂集團合作生產(chǎn)冰箱和空調(diào)壓縮機的項目中，就是由于東芝沒有充分考慮中國市場的多變性和復(fù)雜性，沒有全面考察整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，盲目自信按照自己的傳統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略來考慮一個新市場。
3、員工本地化進展緩慢
跨文化營銷應(yīng)做到“全球化思考，當?shù)鼗袆?rdquo;。員工本地化是當?shù)鼗袆拥闹匾笜酥弧?br />
雖然東芝公司一直在持續(xù)推進員工本土化戰(zhàn)略，并取得一定成果，但在母公司文化移植的模式下，員工的本地化率雖不斷提高，但公司員工本地化進程緩慢。
東芝中國公司截止2003年底，共有員工126名，中國職員112名，占總體的88.9%。其中副經(jīng)理及以上的職員共21名，中國職員僅3名，只占14.3%。另一方面，中國員工中大部分也都是日語專業(yè)畢業(yè)，他們對其他領(lǐng)域的專業(yè)知識十分欠缺。
中國員工很難進入公司的高層管理，中國員工對公司對市場的很多建議也無法得到真正實施。這樣的文化沖突不僅表現(xiàn)在了公司內(nèi)部員工之間的交流上，更重要的是，由于公司沒有重視中方的建議，在市場競爭中，沒能很好地排除文化差異帶來的負面影響，造成了競爭的失利。
4、日式人力資源管理水土不服
日本文化中以終生雇傭、年功序列等著名的日本企業(yè)文化使80年代的日本給美國企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，更使其成為企業(yè)界研究的熱點。但是，隨著競爭的進一步和環(huán)境的變化，日式管理存在的問題也越來越明顯。
東芝在中國的公司中很多都沒有專門的人力資源管理部門，而是由總務(wù)部門承當相應(yīng)職務(wù)，相關(guān)人員沒有受過專門的人力資源管理訓(xùn)練，主要靠經(jīng)驗管理和處理相關(guān)事務(wù)。東芝近年來人才流失嚴重，這都與東芝公司多年來一成不變的人事薪酬制度有很大關(guān)系。東芝公司的人事薪酬制度更是很典型的日本式，職位提升論資排輩，職員收入平均化，大大影響了員工的工作積極性。這些都是東芝公司由于沒有充分考慮到中國文化與日本文化的差異所造成的問題。
四、對東芝在華跨文化營銷的建議和對中國企業(yè)的啟示
根據(jù)對東芝公司在華營銷的分析和研究，在此為東芝公司以后在中國市場的營銷提出相關(guān)建議，并結(jié)合中國企業(yè)的實際提出有關(guān)啟示，希望中國企業(yè)在以后的經(jīng)營活動中，能夠吸取東芝公司成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，立足中國市場，迅速成長和壯大，加入到全球激烈的市場競爭中去。
（一）對東芝在華跨文化營銷的建議
總體上說東芝公司在中國的跨文化營銷是比較成功的，但從跨文化的角度看，東芝公司在保持其優(yōu)點的同時，還應(yīng)改進以下幾個方面的不足：
1、克服大型跨國企業(yè)的經(jīng)營管理慣性和文化自大主義，尊重他國文化
文化自大主義和文化優(yōu)越主義是造成東芝在華營銷失敗的文化根源。對于東芝公司而言，必須要認識到文化沒有優(yōu)劣之分，只有強弱之別�？缥幕幕A(chǔ)在于尊重和理解。只有以包容的態(tài)度承認文化差異的存在，接納文化的差異，在跨國營銷中充分結(jié)合雙方的文化，發(fā)揮自身優(yōu)勢。
中國市場巨大，市場情況復(fù)雜多變，其文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣也因地而異。作為大型跨國企業(yè)，應(yīng)根據(jù)中國市場的實際情況，尊重中國市場的實際情況和中國的消費者，制定相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略。對于在中國的日本管理人員更要注意對他們的再培訓(xùn)，加強他們對中文以及中國文化，中國民族風(fēng)俗習(xí)慣的了解和認識．這方面主要是認識上的問題，隨著中國市場在全球市場上的重要性不斷提升，在東芝公司全局戰(zhàn)略地位上的比重越來越大，加上競爭的激烈，以及中國企業(yè)的快速成長，可以肯定的說，東芝公司必然從剛進入中國市場時的驕傲和狂妄自大逐漸變得慎重和謙虛。否則，東芝或者其他跨國企業(yè)也一樣，不尊重中國市場和消費者，必然將遭到無情地淘汰和拋棄。
2、跨文化的整合和企業(yè)文化重建
企業(yè)是競爭的主體，企業(yè)的活力決定了市場的競爭力，企業(yè)文化是企業(yè)活力的源泉。
原有的母公司文化移植顯然并不適合具有深厚文化底蘊的中國市場，應(yīng)重新選擇文化整合模式，按照中國文化的特點和中日之間文化的差異，對企業(yè)文化進行更新構(gòu)架。在尊重中日雙方文化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地建設(shè)雙方都接受，又適合中國市場的新型企業(yè)文化。建立企業(yè)共同的價值觀和經(jīng)營觀，以及和總公司相通的企業(yè)文化，使其能夠充分發(fā)揮企業(yè)核心凝聚力的作用。
3、重視跨文化營銷中的文化差異和文化沖突問題，建立一套有效的管理體系
考慮到中日關(guān)系之間的敏感性，以及中國普通民眾對日本企業(yè)的排斥情緒，東芝公司在中國市場上將不斷面對由于文化沖突而引發(fā)的經(jīng)營危機。東芝公司應(yīng)該迅速建立一套有效的文化沖突危機管理體系，對于文化沖突危機的管理應(yīng)該盡量做到預(yù)防為主，早發(fā)現(xiàn)，早解決，指定專門的部門和人員負責此項工作。首先，應(yīng)該對一些常見的文化沖突進行分析，找出發(fā)生此類沖突的根本原因，然后有的放矢尋求解決方案，最后將適當?shù)慕鉀Q方案演變成公司相應(yīng)的規(guī)章制度，來約束員工的行為，避免文化沖突的發(fā)生．建立良好的溝通渠道，加強與員工的溝通，以及和中國消費者的溝通，避免由于溝通不暢通而造成誤解和沖突。當文化沖突危機發(fā)生后，應(yīng)該做到積極面對，不逃避妥協(xié)，迅速做出反應(yīng)，妥善對應(yīng)和處理，最后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
4、克服大公司病，有效整合中國區(qū)域的營銷管理機制
東芝公司由于產(chǎn)品眾多，涉及行業(yè)眾多，目前在中國市場上，各個關(guān)聯(lián)企業(yè)各自為鎮(zhèn)，都由在日本的相關(guān)部門進行獨立控制，而在中國區(qū)域沒有一個統(tǒng)一有效的管理機制，造成資源浪費和整體性不強。雖然名義上有一個東芝(中國)有限公司作為統(tǒng)籌機構(gòu)，并設(shè)立中國地區(qū)總代表，但實際起的作用不大，對在中國的眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)并無實際管理權(quán)力和職能，應(yīng)該增加?xùn)|芝（中國）有限公司在中國區(qū)域內(nèi)的實際管理權(quán)限和市場職能，能夠調(diào)配和整合東芝在中國的全部資源，集合東芝在中國的集團力量開拓市場，而不是依靠各個公司的單兵作戰(zhàn)。
5、大力推進企業(yè)管理層的人才本地化，改進人力資源管理中存在的問題
以后企業(yè)之間的競爭會發(fā)展到人才的競爭，而目前由于東芝公司的薪酬體系和升遷體制跟歐美企業(yè)相比仍然有相當大的差距，造成目前東芝公司的中方管理人員流失嚴重。東芝公司應(yīng)該更加重視公司中高層管理人員的本地化進程，并加速改進日本的老式人力資源管理體制，打破論資排輩、終身制、平均化等陳舊制度，增加企業(yè)內(nèi)部活力和競爭力。應(yīng)該說這個問題是東芝公司在中國經(jīng)營過程中存在的最突出的問題。
人才本地化可以減少或者避免文化沖突，他們更了解自身的文化，自己的市場情況，更容易和本地消費者交流和溝通。但要提高東芝公司的人才本地化水平，必須在充分信任中方員工的基礎(chǔ)上，給予他們更多實際權(quán)利和工作機會。
讓中方員工能充分發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)新精神，而不是只知道服從和聽話的下屬。
�。ǘ〇|芝跨文化營銷對我國企業(yè)的啟示
中國加入世界貿(mào)易組織后，中國企業(yè)一下就被推到了與國外公司同等競爭的地步，如何面對國外公司的競爭，怎樣才能不被國外的跨國企業(yè)所吞并或者擠垮，成為具有世界競爭力的一流企業(yè)？中國企業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)：內(nèi)部有主觀認識不足，所有制等內(nèi)部制度制約，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；外部有社會環(huán)境不完善，市場環(huán)境不健全等等；還有很多歷史遺留問題以及企業(yè)之間的惡性競爭等等，都嚴重制約了中國企業(yè)進一步發(fā)展。但中國企業(yè)仍有很多機會和希望：利用現(xiàn)在的成本優(yōu)勢、全球最大制造加工基地逐漸擴大到品牌、人才、資本等方面的綜合優(yōu)勢，在全球分工中占據(jù)相對穩(wěn)定有利的地位。向國外的優(yōu)秀企業(yè)合作和學(xué)習(xí)是中國企業(yè)快速發(fā)展的一條捷徑。我國企業(yè)在和國外企業(yè)，如東芝等國際大公司進行合作或競爭的時候，能夠不畏不怕，揚長避短，看清楚雙方的優(yōu)劣和強弱，避免他們的錯誤，學(xué)習(xí)對方的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。利用中國市場的有利條件，磨練企業(yè)，在穩(wěn)住中國市場的前提條件下，到海外市場上去跟東芝等跨國企業(yè)展開競爭。現(xiàn)針對中國企業(yè)提出一些建議，希望能對中國企業(yè)在國內(nèi)市場或者進軍海外市場時開展跨文化營銷實踐時能有一定的借鑒意義。
1、競爭中不懼怕跨國公司
面對強大的競爭對手，中國企業(yè)首先應(yīng)該樹立起不懼怕諸如東芝公司的這些龐然大物的心態(tài)和信心。在看到他們的優(yōu)點和強項的同時，我們也要努力去發(fā)現(xiàn)他們的弱點和不足，然后利用他們的弱點和不足以及自身的優(yōu)勢強項，采取跟隨戰(zhàn)略或者市場補缺戰(zhàn)略，進行產(chǎn)品差異性競爭。目前中國企業(yè)主要有三大優(yōu)勢：生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢、本土市場優(yōu)勢以及后發(fā)優(yōu)勢。生產(chǎn)要素比較優(yōu)勢是勞動力成本低。本上市場優(yōu)勢，畢竟現(xiàn)階段的競爭都是在中國市場，這塊市場畢竟是我們的本土市場，對本地市場的熟悉、對本地消費者習(xí)慣的把握、對當?shù)卣h(huán)境的了解都比國外競爭對手更有優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢是以較低的成本學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗來提高我們的競爭水平，包括先進的技術(shù)、先進的管理，這樣可以節(jié)約大量開發(fā)成本和時間，避免風(fēng)險和少走彎路，減少了中國企業(yè)的成本。在當前階段，對于大部分國內(nèi)企業(yè)，要想發(fā)展、在激烈的中國市場競爭中生存和發(fā)展，主要事實要依靠這些相對優(yōu)勢，然后逐步過渡到資本、技術(shù)、人才的高級優(yōu)勢競爭階段。
2、全球化思考當?shù)鼗袆�，重視本土文化背�?br />
中國企業(yè)在進行全球化時，往往最難做到的，而又必須做到的就是這一點。所謂全球化思考，即指在跨國營銷的戰(zhàn)略、策略制定時，我們必須從全球的高度來考慮問題。而當?shù)鼗袆觿t是指，在具體實施中應(yīng)充分考慮東道國的實際情況，重視其的本土文化背景，避免東芝公司因考慮中國實際情況較少而導(dǎo)致失敗的問題。不僅在營銷策略、措施上要注意當?shù)鼗�，公司員工要當?shù)鼗�要注意管理人員的本土化。
3、重視文化差異，以寬容和容忍的態(tài)度對待文化沖突
越來越多的中國企業(yè)開始走向海外市場，其中大部分都是我國的大國營或者集體企業(yè)，他們剛剛從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，對市場經(jīng)濟理論的了解和實踐經(jīng)驗的積累都還不夠。而學(xué)習(xí)國外跨國企業(yè)在中國的跨文化營銷中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對我國企業(yè)在海外的經(jīng)營有著十分重要和積極的參考作用。中國企業(yè)在進入海外市場的時候，首先要學(xué)習(xí)海外市場的游戲規(guī)則，然后遵守市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則；要注意分析國外市場的特殊性和差異性，采取必要的措施來避免文化差異造成的負面影響，特別是外國的相關(guān)法律法規(guī)，更是要仔細學(xué)習(xí)和研究，避免由于違法經(jīng)營對企業(yè)造成毀滅性的災(zāi)難。目前很多中國企業(yè)在海外經(jīng)營中，受到海外競爭對手的指控和外國政府的制裁，很大程度上是由于對海外市場不熟悉，不注意文化差異的影響而造成的。
4、建立系統(tǒng)的跨文化營銷戰(zhàn)略
目前中國企業(yè)進入海外市場僅僅為了多獲得點外匯收入，完成政府出口創(chuàng)匯的任務(wù)。沒有一個整體和長期的目標，也沒有一套完善的跨文化組合策略，中國企業(yè)出口產(chǎn)品的大部分利潤都被中間而和海外合作伙伴所占有，自己僅僅獲得很少的一部分費用。中國企業(yè)如果要在海外市場取得更好的成績，必須首先建立一個進入市場的內(nèi)在配套和協(xié)調(diào)一致的跨文化營銷戰(zhàn)略和策略。例如東芝公司在中國市場所顯示的：前期的市場調(diào)查和分析，產(chǎn)品功能的調(diào)整，配合的價格策略，營銷渠道策略，投資策略，企業(yè)文化的重建，和中國企業(yè)的跨文化合作競爭略等，都比較協(xié)調(diào)，整合的也很好。
5、結(jié)合企業(yè)實際提出適合本企業(yè)的文化整合模式
首先是要建立完善的企業(yè)文化。目前中國企業(yè)雖然也開始注重企業(yè)文化的塑造，但由于時間短、經(jīng)驗少、市場不規(guī)范等原因，使中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)沒有真正起到良好的作用。而中國企業(yè)在進入海外市場時，沒有完善的企業(yè)文化是無法取得海外合作伙伴以及海外消費者的認同的，也是無法在海外市場長期發(fā)展的。另一方面，在跨文化營銷時還必須注意，應(yīng)該充分了解東道國的文化，根據(jù)東道國國情、行情選擇適合的企業(yè)文化整合模式。前面提到的四種模式都適合于不同的情況。企業(yè)甚至可以根據(jù)自己的情況創(chuàng)造出適合自己的新模式。
企業(yè)文化的塑造是一項長期和艱巨的任務(wù)，對于目前浮躁的中國企業(yè)來說，應(yīng)該靜下心來，練練企業(yè)文化這個內(nèi)功。
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