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論施工企業(yè)成本管理畢業(yè)論文
面對越來越激烈的市場競爭環(huán)境，我國的施工企業(yè)在經營管理中面臨著兩大難題：一是在激烈的市場競爭條件下，企業(yè)如何對外開拓市場招攬工程任務;二是在低價中標的情況下如何降低施工成本，以增加利潤空間，求得企業(yè)的生存和發(fā)展。一、我國施工企業(yè)成本管理現狀
(一)施工企業(yè)管理模式不健全。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)的管理模式等具有很高的依賴性。施工企業(yè)也不例外。我國很多施工企業(yè)的基礎管理工作還延續(xù)著計劃經濟時代的模式，雖然在改革開放和經濟發(fā)展的浪潮下有所改善，企業(yè)的經營管理也從生產型轉向了經營型，但很多施工企業(yè)的管理模式等仍然不能適應不斷變化發(fā)展的市場競爭環(huán)境。
(二)施工企業(yè)組織結構不健全。我國的施工企業(yè)自成立時一直采用直線職能型組織結構，強調組織的縱向控制，而缺乏橫向的配合;強調組織的層級負責，即一級對一級負責，但處理問題時往往需要逐級請示，效率太低。原因有二：第一，信息由下而上的傳遞過程中，必然會不斷地失真，越到上層，失真越多，能夠支持決策的有價值的信息越少，所以很難做出正確的決策，甚至不能做出決策;第二，管理中心過高。決定每一件事能否做、怎么做，都需要層層請示，使決策效率降低。
(三)施工企業(yè)業(yè)務架構不健全。一個高效的組織，不僅需要縱向的指揮系統(tǒng)，還需要橫向的業(yè)務運作系統(tǒng)。我國的施工企業(yè)一般都是直線職能型的組織結構，都制定有詳細的職能部門工作職責。這種管理的優(yōu)點在于嚴格劃分了每個單位和個人的工作范圍，明確了每個人的責任和義務，缺點是無法解決灰色地帶的協(xié)調問題，它強調責、權、利，卻解決不了協(xié)調問題，解決不了“權”的操作問題，“利”對員工的激勵也是有限度的。這種管理模式忽視了部門與部門之間、崗位與崗位之間的業(yè)務銜接和信息溝通，使日常工作很難順利開展。
二、解決對策
(一)樹立成本管理理念
1、規(guī)模決定效益理念。在這個微利經營的時代，規(guī)模經營、規(guī)模生產，才能降低管理成本，提高企業(yè)經濟效益。中國鐵建秉承著規(guī)模經營的理念，在國家加大基建投資力度的黃金機遇期，多攬多干，多干多收，擴大生產經營規(guī)模，為企業(yè)效益的增長打下了堅實的基礎。
2、工期決定成本理念。這一理念是指針對急難險重工程增多，突擊會戰(zhàn)引發(fā)成本升高的實際情況，將工期控制作為成本管理的一項重要工作，在項目上場之初，積極配合設計出圖，突破征地拆遷難題，盡早開工，防止出現工程先松后緊的現象。同時，在施工過程中，還要合理調配生產要素，科學安排施工進度，以持續(xù)、均衡、有序地降低項目成本。
3、以效益論英雄理念。企業(yè)都是以盈利為目的的，以盈利為生產發(fā)展的目標。對此，中國鐵建將收益率作為企業(yè)績效考評中最重要的指標，用效益來評價管理干部政績，先后開展評選創(chuàng)效功臣活動，以收益率、管理費率、材料單價、勞務單價、職工收入為內容的五項經濟指標分析比較活動，在整個中國鐵建集團營造了以效益論英雄的文化氛圍。但這并不是說“以產值論英雄”，而是要在企業(yè)內加強成本管理，持續(xù)扎實地推進“以成本定成敗，以效益論獎懲”的管理理念。
4、集中管理理念。集中管理對于統(tǒng)籌企業(yè)生產要素分配，高效運轉企業(yè)人員和設備，降低企業(yè)成本，增強企業(yè)競爭能力非常有效。企業(yè)的所有大型機械設備、指揮車輛等均應集中審批，大額物資材料要集中招標采購、集中供應，周轉器材分片集中保管、統(tǒng)籌調配。集中管理理念能夠強化公司管理、指揮部和工程公司對項目的控制力，降低整體成本，同時資金的統(tǒng)一調配也能促進資金合理利用，降低資金成本。
5、預算先導的效益管理理念。預算先導的效益管理理念是指將責任成本管理與全面預算管理有機結合起來，建立并完善中國鐵建集團公司與下屬單位、施工項目的責任成本預算管理體系，將以前單一的成本預算控制，提升為編制、執(zhí)行、調整、分析、考核的各級次全面預算控制，使總公司能夠對下屬各個單位、項目的成本預算達到實時、動態(tài)監(jiān)控。
6、大成本管理理念。“大成本管理”就是全員、全方位、全過程的成本管理。每一位員工都要參與到成本管理中來，讓每位員工認識到成本管理是一項大家共同的工作，這就需要將目標成本層層分解，落實到每個部門、每個人;企業(yè)(項目)的各個職能部門、核算環(huán)節(jié)都要進行成本分析、控制和比較;施工項目生產經營的全過程，包括項目投標、施工設計、施工流程、竣工結算等都要進行嚴格的成本控制與管理。
(二)完善組織結構。成本管理工作是一項全員、全過程管理的工作。必須建立領導組織、健全組織機構，才能在企業(yè)內部形成完整的項目成本管理體系。首先要成立成本管理小組，以企業(yè)來說，企業(yè)的董事長、總經理擔任小組組長，總會計師、總工程師擔任副組長，其他相關科室領導擔任小組組員;以施工項目部來說，項目經理擔任小組組長，項目副經理、總工程師擔任副組長，其他各科室部門為項目小組成員。各部門要相互配合，相互協(xié)作，共同完成成本管理工作這一重任。
(三)建立規(guī)范有序的成本管理模式。施工項目成本管理可以實行項目內部責任承包和項目全額風險責任承包兩種管理模式。項目內部責任承包是指公司在承接項目后，指定項目經理部，由項目經理部與公司或分公司簽訂承包合同，全員承擔責任，將降低項目成本費用作為項目承包的效益考核指標，將工程質量、工期、安全、科技、創(chuàng)新、精神文明建設等作為目標考核，項目經營效益全額上繳的施工運行方式;項目全額風險責任承包是指由相對固定的承包集體對公司或分公司進行全部責任承包，承包人以風險抵押金的形式，在約定的期間完成責任目標，按照規(guī)定的完成產值比例上繳資金，其余的費用由項目承包人自主調配和使用的承包辦法。
(四)注重責任成本預算。責任成本預算是指各責任中心按照企業(yè)的平均先進水平和行業(yè)標準。責任成本預算管理必須遵守可控性、合理性、系統(tǒng)性、責權利相結合的原則�？煽匦�，就是某個責任中心的成本費用的高低，能為該中心所掌控，并受工作能力的控制和工作效果的影響;合理性，就是在編制各責任中心的責任預算時，應當公平、合理地確定各責任中心的定額數量和責任單價，同時要明確所包含的內容，做到實事求是;系統(tǒng)性，就是指企業(yè)的完全成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標、中標、組織施工、到交付使用等，是系統(tǒng)工程;責權利相結合，是要明確各責任中心應當承擔的責任，同時賦予他們在責任范圍內的權力，并能得到相應的利益。責是核心，是主體;權是條件，是保證;利是激勵，是動力。
三、結論
總之，在激烈的市場競爭環(huán)境下，如何加強和完善施工企業(yè)的成本管理水平，如何確保施工企業(yè)在保證施工質量、施工進度和施工安全的前提下，推進施工項目成本管理的規(guī)范化和科學化，提高施工企業(yè)的經營效益，以不斷提高施工企業(yè)的生存發(fā)展能力，是一項長期且艱巨的任務，這一過程中，還存在著很多問題值得我們去探索和解決。
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