- 相關(guān)推薦
小議目標(biāo)管理思想的企業(yè)計(jì)劃管理模式分析論文
國外關(guān)于計(jì)劃與績效的關(guān)系開展了大量的實(shí)證研究。研究結(jié)果表明：正式計(jì)劃通常能帶來較高的績效，但計(jì)劃質(zhì)量以及具體措施比計(jì)劃工作本身對績效的影響更大。而且，環(huán)境對組織績效的影響比計(jì)劃大得多。從企業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，無論是計(jì)劃編制還是計(jì)劃執(zhí)行都存在較多的問題。主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計(jì)劃脫節(jié)、綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃分離;計(jì)劃執(zhí)行缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒炭刂�，�?shí)施偏差不能得到及時糾正;計(jì)劃常常脫離實(shí)際，員工表現(xiàn)出漠視的態(tài)度。導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因很多，其中最重要的一點(diǎn)是缺乏完善的計(jì)劃管理理論，尤其是操作層面的計(jì)劃管理模式。
一、文獻(xiàn)回顧
泰勒第一個提出計(jì)劃工作與業(yè)務(wù)操作相分離的觀點(diǎn)，然而，把計(jì)劃作為管理的一個基本職能卻由法約爾首先主張。此后，管理過程學(xué)派進(jìn)一步發(fā)展了法約爾的觀點(diǎn)，無論是“五職能論”，還是“四職能論”抑或是“三職能論”(厄威克)，都把計(jì)劃作為管理的基本職能。不過，對于計(jì)劃的內(nèi)涵與作用在不同的文獻(xiàn)存在不同的看法。管理過程學(xué)派的代表人物哈羅德·孔茨認(rèn)為，計(jì)劃應(yīng)包含任務(wù)、目標(biāo)、策略、政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃以及預(yù)算等八大類。這一觀點(diǎn)已成為管理學(xué)教科書普遍采納的內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物德魯克認(rèn)為，目標(biāo)不是管理的一種職能，而是一個體系，一種協(xié)作手段。目標(biāo)管理不等于計(jì)劃管理，計(jì)劃只是一種管理手段，目標(biāo)管理則涵蓋了管理學(xué)的所有職能和過程，而且應(yīng)上升到哲學(xué)的高度。就計(jì)劃管理理論而言，20世紀(jì)80年代比較流行全面計(jì)劃管理理論，該理論的基本思想是通過全企業(yè)、全員和全過程的計(jì)劃，建立目標(biāo)管理系統(tǒng)和計(jì)劃管理系統(tǒng)，在計(jì)劃指標(biāo)、計(jì)劃內(nèi)容和信息等方面實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)一，保證組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨后，與計(jì)劃管理密切相關(guān)的理論主要是戰(zhàn)略性績效管理理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)作為績效計(jì)劃�？冃в�(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ)，也是難點(diǎn)，提出通過參與式管理和加強(qiáng)溝通等措施提高員工對組織的承諾。計(jì)劃的控制方式上主張采用績效考核，強(qiáng)調(diào)通過考核約束員工行為，并通過激勵措施提高計(jì)劃達(dá)成率。
與計(jì)劃相關(guān)的另一個理論是管理控制理論，該理論認(rèn)為，計(jì)劃是控制的一部分，是前饋控制。它主張通過系統(tǒng)控制對計(jì)劃進(jìn)行管理，包括績效控制、文化控制、行為控制和交互式控制。遺憾的是，到目前為止，學(xué)術(shù)文獻(xiàn)專門探討計(jì)劃管理的基礎(chǔ)研究較少，更多的是傾向于討論企業(yè)管理者如何完善企業(yè)計(jì)劃體系及提高計(jì)劃工作效果的應(yīng)用研究，而且大多數(shù)分析建立在自上而下管理模式基礎(chǔ)之上，通常是結(jié)合企業(yè) BSC和KPI設(shè)立計(jì)劃指標(biāo)體系，主張通過考核 KPI指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)和計(jì)劃的控制。全面計(jì)劃管理從系統(tǒng)理論的角度研究了計(jì)劃的制定問題，績效管理理論從過程管理的角度提出了計(jì)劃的控制問題，管理控制理論不僅研究績效控制這種診斷式控制，還提出了社會控制(或文化控制)以及通過開放交流的交互式控制。應(yīng)該說，上述三個理論對計(jì)劃與控制理論進(jìn)行了比較全面的闡述，在實(shí)踐中也取得了顯著的效果。但是，無論是從理論還是從操作上看，上述理論仍有待完善，主要表現(xiàn)在：全面計(jì)劃管理的計(jì)劃內(nèi)容過于復(fù)雜，主次不清，管理成本高，一般企業(yè)難以操作;績效管理理論重在研究績效考核和薪酬激勵問題，對績效計(jì)劃制定過程缺乏深入的理論分析和實(shí)證研究;管理控制理論強(qiáng)調(diào)控制方法的有效性，對計(jì)劃的質(zhì)量缺少關(guān)注，潛在的假設(shè)是計(jì)劃是合理的。綜上所述，現(xiàn)有的計(jì)劃管理有關(guān)理論主要研究計(jì)劃制定的內(nèi)容，探討如何實(shí)現(xiàn)對計(jì)劃進(jìn)行有效控制，從管理模式上看仍是自上而下的，對不同層次計(jì)劃的制定及控制仍缺乏深入的理論分析，本文試圖基于 MBO思想對此作一些探索。
二、目標(biāo)、計(jì)劃及其關(guān)系
一般認(rèn)為，目標(biāo)是行動的一部分，計(jì)劃包含了目標(biāo)。在這一理論的指導(dǎo)下，把制定計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)計(jì)劃管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，對行動細(xì)節(jié)的可行性常常需要詳細(xì)討論，并運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和ERP等方法加強(qiáng)計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。事實(shí)上，無論計(jì)劃如何制定，總是要在環(huán)境變化中進(jìn)行適度調(diào)整。德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)應(yīng)該是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)把重點(diǎn)放在目標(biāo)而非計(jì)劃上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的確定而非計(jì)劃的編制。只要基于共同目標(biāo)，各級管理者就會采取主動溝通和自我控制等方法努力完成目標(biāo)。因此，目標(biāo)先于計(jì)劃，其作用高于計(jì)劃，計(jì)劃是達(dá)成目標(biāo)的手段;計(jì)劃是企業(yè)控制的基礎(chǔ)，目標(biāo)不應(yīng)視作企業(yè)控制的基礎(chǔ)，而是自我控制的動力源泉。員工如果不能確定自己的工作目標(biāo)，也就很難堅(jiān)持不懈地執(zhí)行計(jì)劃。德魯克進(jìn)一步認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)至少應(yīng)包括八個主要方面，其中五個是經(jīng)營目標(biāo)，三個是管理目標(biāo);前者采取定量指標(biāo)，后者可以定性衡量。企業(yè)計(jì)劃主要包括兩種類型，一種是協(xié)調(diào)計(jì)劃，另一個是自我計(jì)劃。協(xié)調(diào)計(jì)劃用于協(xié)調(diào)企業(yè)資源及其參與者的行動，特定參與者不能按時按質(zhì)完成計(jì)劃將影響他人的行動安排;自我計(jì)劃是管理者可以自我控制的行動方案，采取什么行動以及什么時候采取行動由自己決定。因此，企業(yè)層面需要編制的主要是協(xié)調(diào)計(jì)劃而非自我計(jì)劃。自我計(jì)劃由員工在授權(quán)范圍內(nèi)自行決定，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注過程節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及最終目標(biāo)的達(dá)成。協(xié)調(diào)計(jì)劃通常表現(xiàn)為內(nèi)部資源及其關(guān)系的協(xié)調(diào)，是溝通和協(xié)作的手段，明確任務(wù)責(zé)任和時間節(jié)點(diǎn)，通過外部控制(如責(zé)備、獎懲等)從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。自我計(jì)劃是協(xié)調(diào)計(jì)劃的基礎(chǔ)，沒有良好的自我計(jì)劃，協(xié)調(diào)計(jì)劃也難以完成。任何企業(yè)都同時存在這兩類計(jì)劃，自我計(jì)劃質(zhì)量決定了協(xié)調(diào)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度。當(dāng)前，企業(yè)管理實(shí)踐較多地強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)計(jì)劃的管理，而對自我控制思想敬而遠(yuǎn)之。毫無疑問，無論是協(xié)調(diào)計(jì)劃，還是自我計(jì)劃，其目的都應(yīng)是協(xié)商后的共同追求而非上級強(qiáng)加的個人意志。目標(biāo)的作用在于產(chǎn)生共同意志。員工可能對行動方案有不同的意見，但對共同目標(biāo)卻不易懷疑。美國有句諺語：“目標(biāo)刻在石頭上，計(jì)劃寫在沙灘上”，形象地說明了目標(biāo)與計(jì)劃的差異。計(jì)劃能否完成的關(guān)鍵不僅在于計(jì)劃制定的科學(xué)性，更在于參與者是否認(rèn)同目標(biāo)，是否達(dá)成良好共識�？傊�(jì)劃管理的本質(zhì)是解決目標(biāo)與資源的匹配問題，包括人、財(cái)、物的匹配以及權(quán)、責(zé)、利的匹配，還包括組織行動與外部環(huán)境的匹配。目標(biāo)管理的本質(zhì)是個人利益與組織利益協(xié)同，通過自我控制達(dá)成組織績效的過程，解決的是共同利益和自我激勵問題。目標(biāo)管理與計(jì)劃管理應(yīng)同時成為企業(yè)管理的重要方面。
三、基于MBO思想的企業(yè)計(jì)劃的制定
當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)計(jì)劃的制定采取自上而下的模式，指標(biāo)層層分解，通過外部監(jiān)督和控制的方式達(dá)成組織目標(biāo)。德魯克在20世紀(jì)50年代就對此提出了質(zhì)疑，提倡采取目標(biāo)管理思想進(jìn)行企業(yè)管理。
(一)自上而下的傳統(tǒng)計(jì)劃管理模式分析
1.自上而下計(jì)劃管理模式的形成原因在中國，所能觀察到的大多數(shù)企業(yè)采取的是自上而下的計(jì)劃管理模式。自上而下的計(jì)劃管理模式在中國極度盛行與中國文化及經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。第一，家長文化容易導(dǎo)致采取嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu);第二，中國文化傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)服從，提倡和諧;第三，企業(yè)家尚未形成分享型價值觀，不能在企業(yè)內(nèi)建立真正的責(zé)任文化;第四，中國員工大多數(shù)還處于生理需求、安全需求以及社交需求等較低層次，追求自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求人數(shù)較少;第五，員工個人利益與組織利益難以協(xié)調(diào)一致，被雇用思想嚴(yán)重。由于上述原因，企業(yè)管理者傾向于采取自上而下的模式進(jìn)行計(jì)劃管理，并通過“自己人”落實(shí)組織計(jì)劃。
2.自上而下計(jì)劃管理模式的哲學(xué)基礎(chǔ)自上而下管理模式潛在的假設(shè)是：管理是管理者的責(zé)任，計(jì)劃含有決策的內(nèi)容，而決策權(quán)應(yīng)掌握在管理者手中，尤其是高層管理者手中;員工的職責(zé)是執(zhí)行計(jì)劃、產(chǎn)生績效，按照績效獲取回報。同時，基層管理者的視野不夠開闊，做計(jì)劃容易只關(guān)注部門利益，從而使企業(yè)整體利益得不到保證;中層管理者的作用是上傳下達(dá)，工作的核心是協(xié)調(diào)而非決策。因此，計(jì)劃工作應(yīng)自上而下進(jìn)行，然后企業(yè)與各部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核。這種做法的人性假設(shè)符合麥格雷戈關(guān)于人性假說的 X理論，管理哲學(xué)具有自然主義—結(jié)構(gòu)主義傾向。其慣用的組織結(jié)構(gòu)是典型的層級結(jié)構(gòu)，管理者傾向于采取集權(quán)化的技術(shù)結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程等實(shí)現(xiàn)控制。高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常屬于赫塞和布蘭查德所說的推銷型，強(qiáng)調(diào)高關(guān)系和高績效，同時強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)管理。領(lǐng)導(dǎo)的角色是提供決策并解釋決策，追求績效進(jìn)而確保對組織的控制。自然主義—結(jié)構(gòu)主義哲學(xué)傾向的管理者通常根據(jù)組織設(shè)定的目標(biāo)來考核員工，強(qiáng)調(diào)命令與服從。組織通常塑造這樣的文化：員工按角色開展工作，一旦組織的流程通過制度確定下來，員工就應(yīng)執(zhí)行。如果員工內(nèi)在動力不足，管理者將選擇強(qiáng)硬的外部控制措施(包括招聘、選拔、技術(shù)方法、流程、績效考核等)對員工施加強(qiáng)烈的影響，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。實(shí)踐表明，這種自上而下的計(jì)劃管理模式會帶來極大的信任和控制風(fēng)險。由于員工較少參與計(jì)劃制定，從而導(dǎo)致工作興趣下降。按照赫茲伯格的雙因素理論，大多數(shù)員工激勵因素受到挑戰(zhàn)，如果組織保健因素較弱，組織中員工高績效行為將難以為繼。同時，由于員工對目標(biāo)缺乏一致的認(rèn)同，對領(lǐng)導(dǎo)及其制定的計(jì)劃缺乏信任，一旦環(huán)境變化，目標(biāo)將難以完成。但是當(dāng)組織績效較差時，領(lǐng)導(dǎo)者往往責(zé)備的是員工而不是計(jì)劃，他們無法理解員工的行為，喜歡員工對企業(yè)忠誠，并通過更加嚴(yán)格的控制，強(qiáng)化員工的責(zé)任。上述問題的存在，導(dǎo)致自上而下的計(jì)劃管理模式在當(dāng)前環(huán)境下越來越難以奏效，或者說采取自上而下的計(jì)劃管理模式需要更加嚴(yán)格的配套機(jī)制才能夠取得較好的效果。直觀的原因是中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，員工的價值觀日趨多元化;深層次的原因是管理者的管理哲學(xué)與動態(tài)環(huán)境不匹配。持自然主義—結(jié)構(gòu)主義哲學(xué)觀的管理者通常認(rèn)為：物質(zhì)與制度對管理至關(guān)重要，忽視知識的相對性和文化性;人的行為主要受外部的結(jié)構(gòu)化控制，忽視人可以通過偽裝和改變行為從而成為自己行為的代言人。事實(shí)上，組織成員心理與行為是復(fù)雜的，每種管理哲學(xué)均存在一定的適用情境，不應(yīng)成為永恒的管理原則。
(二)基于 MBO思想的企業(yè)計(jì)劃制定方法
1.MBO計(jì)劃管理思想自上而下計(jì)劃管理模式的實(shí)質(zhì)是壓力管理或危機(jī)管理。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中指出，壓力不是完成目標(biāo)的方法�？俊皦毫芾怼本拖衿渌皣�(yán)厲措施”一樣，無疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對無能的一種承認(rèn)，是管理者不懂得如何計(jì)劃的標(biāo)志。遺憾的是，德魯克當(dāng)年批評過的美國企業(yè)的做法卻在當(dāng)代中國繼續(xù)盛行，企業(yè)計(jì)劃管理效果不盡人意。許多管理者逐漸意識到自上而下進(jìn)行計(jì)劃管理的弊端，采取了自上而下與自下而上相結(jié)合的計(jì)劃管理模式，這無疑是一大進(jìn)步。問題的關(guān)鍵是，究竟是自下而上為主還是自上而下為主，以及哪些計(jì)劃以自上而下為主，哪些計(jì)劃應(yīng)以自下而上為主。不同的計(jì)劃管理模式，本質(zhì)上講，是管理者對人性的不同假設(shè)。正如德魯克所說，成熟企業(yè)對管理者的假設(shè)應(yīng)信奉Y理論，因?yàn)槿绻僭O(shè)管理者也不愿承擔(dān)責(zé)任，工作的目標(biāo)只是為了金錢，不愿意承擔(dān)責(zé)任，這種假設(shè)的后果是管理者必然不愿意承擔(dān)責(zé)任，從而造成惡性循環(huán)。
2.基于 MBO的各層次計(jì)劃制定方法戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)由企業(yè)高層根據(jù)各種信息和經(jīng)驗(yàn)直覺做出。企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃是全體員工行動的直接依據(jù)，也是企業(yè)計(jì)劃的重中之重。如何搞好企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃，學(xué)者們提出了許多建設(shè)性思想和改進(jìn)方法，比如完善計(jì)劃體系、健全考核和配套機(jī)制、加強(qiáng)跟蹤與溝通、提高信息化水平、推行全面計(jì)劃管理、加強(qiáng)員工隊(duì)伍思想建設(shè)、強(qiáng)化權(quán)責(zé)關(guān)系等。上述建議仍是對自上而下的計(jì)劃管理模式的修正，雖然對企業(yè)計(jì)劃的編制與執(zhí)行能起到一定的作用，但未帶來本質(zhì)的變化。管理者普遍認(rèn)為，部門計(jì)劃應(yīng)該是中層管理者根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃制定的實(shí)施方案，是落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃的專項(xiàng)計(jì)劃。這種思想認(rèn)為，企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃具有全局性，部門經(jīng)理需要做的就是分解和落實(shí)目標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行。但究竟是先有年度經(jīng)營計(jì)劃還是先有專項(xiàng)計(jì)劃?先有企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃是傳統(tǒng)管理思想的體現(xiàn)，而先有專項(xiàng)計(jì)劃是目標(biāo)管理的思想�；� MBO 思想，專項(xiàng)計(jì)劃是中層管理者及團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)公司戰(zhàn)略精心制定的行動計(jì)劃，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果從源頭上看，必然是先有戰(zhàn)略計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃，在戰(zhàn)略計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，通過討論協(xié)商才能形成企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃。在以經(jīng)營單元為主導(dǎo)的管理模式下，中層管理者將極大地承擔(dān)責(zé)任，他們必然慎重對待績效目標(biāo)及行動計(jì)劃，并產(chǎn)生內(nèi)在激勵，通過自我控制實(shí)現(xiàn)自己確定的目標(biāo)。在中層管理者的帶動下，由于業(yè)務(wù)的趨同性和相處時間的長期性，主管或領(lǐng)班等基層管理者更容易制定有效的行動計(jì)劃。由于專項(xiàng)計(jì)劃是團(tuán)隊(duì)成員共同參與制定的，且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到較大的激勵(包括物質(zhì)激勵與精神激勵)，因此，中層管理者制定的專項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)仍會維持在一個較高水平。只有采取自下而上為主的計(jì)劃制定模式，才可能真正形成全員參與管理的新局面，從而提高計(jì)劃的可執(zhí)行性。事實(shí)上，基于 MBO的計(jì)劃制定模式在很多企業(yè)得以運(yùn)用，最典型的是海爾集團(tuán)。自2007年開始，海爾集團(tuán)推行人單合一的自主經(jīng)營體模式，所有業(yè)務(wù)分解成2000多個經(jīng)營單元(自主經(jīng)營體)，將決策權(quán)下放到基層，組織結(jié)構(gòu)呈倒三角形，運(yùn)行兩年就獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，并增強(qiáng)了企業(yè)的動態(tài)競爭能力。自主經(jīng)營體分為三個層次：第一層次面向市場，為客戶創(chuàng)造價值;第二層次是內(nèi)部資源平臺經(jīng)營體，為一線提供服務(wù)，包括基礎(chǔ)管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理等;第三層次是企業(yè)高管及幕僚人員組成的經(jīng)營體，為企業(yè)提供戰(zhàn)略和管理政策，并為下級協(xié)調(diào)資源配置。從計(jì)劃管理模式來看，海爾集團(tuán)是徹底的自下而上的模式。面向一線的自主經(jīng)營體是海爾集團(tuán)最小的經(jīng)營單元，其負(fù)責(zé)人及團(tuán)隊(duì)自行提出本經(jīng)營單元的發(fā)展計(jì)劃，他們不僅對產(chǎn)品和成本負(fù)責(zé)，還需對利潤負(fù)責(zé)，使每個人或團(tuán)隊(duì)成為自己的CEO。在這種模式下，每個經(jīng)營單元提出的計(jì)劃由于來自一線，其可行性更強(qiáng)，而且目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能帶來超高的經(jīng)濟(jì)收入和成就感。因此，自主經(jīng)營體有強(qiáng)烈的內(nèi)在動力進(jìn)行自我管理，同時經(jīng)營體負(fù)責(zé)人完全按照成果績效產(chǎn)生，沒有良好的績效就難以成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，這種無形的約束決定了經(jīng)營體負(fù)責(zé)人必須設(shè)定較高的績效目標(biāo)，審慎地提出本部門的發(fā)展計(jì)劃。在此情形下的部門計(jì)劃實(shí)際上演變成為一種承諾，這種承諾不僅是對團(tuán)隊(duì)的，也是對整個集團(tuán)公司的，從而使全員參與計(jì)劃管理成為現(xiàn)實(shí)。
四、基于MBO思想的企業(yè)計(jì)劃的控制
實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)都十分重視計(jì)劃的制定工作，并且在公司內(nèi)部成立專門部門(比如規(guī)劃發(fā)展部)對計(jì)劃進(jìn)行管理。但往往重計(jì)劃編制、輕計(jì)劃執(zhí)行;而且，人們尤其重視計(jì)劃的實(shí)施過程控制，忽視計(jì)劃制定的過程控制。
(一)基于 MBO思想的計(jì)劃制定過程控制
在知識員工越來越多的今天，基于目標(biāo)管理思想的企業(yè)計(jì)劃制定方法已有堅(jiān)實(shí)的運(yùn)行條件。但是，目標(biāo)制定需要組織與員工達(dá)成良好的心理契約。沒有心理契約的達(dá)成，目標(biāo)和計(jì)劃執(zhí)行只能依靠外在壓力進(jìn)行控制，長期來看效果將逐漸下降。心理契約的建立是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的重要基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，制定目標(biāo)和計(jì)劃將變得相對容易，其過程通�？刹扇∫韵虏襟E進(jìn)行控制。首先，對制定計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃，包括負(fù)責(zé)的部門、計(jì)劃編制流程、需提交的材料、會議的安排、對計(jì)劃誤差的處理、不按期完成計(jì)劃編制的責(zé)任等。這種對計(jì)劃的計(jì)劃通常表現(xiàn)為公司的計(jì)劃管理政策，用制度規(guī)范各部門的行為，提高計(jì)劃的質(zhì)量和及時性。在此基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)重視計(jì)劃的目標(biāo)形成共識而不是計(jì)劃本身。同時，目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，而且這種挑戰(zhàn)是管理者內(nèi)心希望完成的目標(biāo)，管理者通過目標(biāo)進(jìn)行自我激勵。可以說，沒有自我管理和自我激勵就不可能有好的計(jì)劃，好的計(jì)劃重要的不是方法問題，而是理念問題。其次，在上下級管理者對目標(biāo)基本達(dá)成一致的前提下，通過自下而上的方法由中層管理者提出專項(xiàng)計(jì)劃，各專項(xiàng)計(jì)劃之間再橫向溝通。經(jīng)過各專項(xiàng)計(jì)劃的溝通和協(xié)調(diào)一致，高層管理者才能做出年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，而不是相反。上級管理者有權(quán)決定是否同意下級管理者提出的目標(biāo)和計(jì)劃，但不能把組織目標(biāo)直接分解。同理，基層管理者在授權(quán)范圍內(nèi)自行提出作業(yè)計(jì)劃，上級管理者只保留同意權(quán)。也就是說，目標(biāo)首先是中層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自行提出的而不是上級的命令，然后他們通過協(xié)商修改后慎重做出的承諾。這種對目標(biāo)的承諾將在中層管理者心中變成一種責(zé)任，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服各種困難完成既定目標(biāo)。最后，需對計(jì)劃編制的進(jìn)度、質(zhì)量和風(fēng)險進(jìn)行控制。計(jì)劃編制的進(jìn)度和質(zhì)量控制，一方面應(yīng)形成制度和慣例;另一方面必須制定有效的獎懲措施，形成以內(nèi)在約束為主和以外在約束為輔的雙重控制手段。尤其需要營造良好的組織文化，形成對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的文化氛圍。同時，對重要的行動方案必須風(fēng)險評估，各級管理者群策群力，提出可行的應(yīng)對預(yù)案。實(shí)施自下而上計(jì)劃制定的前提是，各級管理者應(yīng)有共同目標(biāo)，同時他們愿意承擔(dān)責(zé)任并且在道德方面是誠實(shí)正直的。沒有形成共同目標(biāo)和有責(zé)任的員工就不會有真正的目標(biāo)管理，所謂的協(xié)商、溝通、討論也就不可能獲得最佳效果�；� MBO思想要求采取自下而上計(jì)劃制定模式，這是提高計(jì)劃質(zhì)量的根本出路。雖然 MBO 思想仍保留了一些“自上而下”的管理思路，但針對的是戰(zhàn)略目標(biāo)而非年度經(jīng)營計(jì)劃。
(二)基于 MBO思想的計(jì)劃實(shí)施過程控制
基于 MBO的計(jì)劃過程控制與傳統(tǒng)計(jì)劃過程控制的根本區(qū)別在于上下級之間是否存在共同目標(biāo)。兩者有一致的目標(biāo)，過程控制就相對容易，否則不但矛盾不斷，而且提高績效也難以長久�；� MBO思想的企業(yè)計(jì)劃實(shí)施過程控制可采取以下步驟。
1.在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，上下級之間達(dá)成一致目標(biāo)戰(zhàn)略的制定由企業(yè)家及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)環(huán)境和資源，在與員工互動中形成。在總體戰(zhàn)略清晰并得到各級管理者認(rèn)同的情況下，由企業(yè)中層管理者或經(jīng)營單元提出各自的發(fā)展目標(biāo)，各部門目標(biāo)匯總后協(xié)商決定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)修正本部門目標(biāo)。
2.管理者對目標(biāo)及其行動計(jì)劃進(jìn)行自我控制與調(diào)整確定各部門發(fā)展目標(biāo)后，部門負(fù)責(zé)人通過分工、協(xié)商和激勵等措施激勵員工為完成本部門的目標(biāo)制定詳細(xì)的自我計(jì)劃，并根據(jù)其他部門的要求制定協(xié)調(diào)計(jì)劃。企業(yè)支持部門或服務(wù)部門應(yīng)及時提供衡量過程績效所需要的信息，這些信息應(yīng)有利于管理者清晰地計(jì)算本部門階段性工作績效。管理者根據(jù)過程績效及時監(jiān)控本部門計(jì)劃的執(zhí)行情況，并主動與下屬溝通，改進(jìn)工作方法，實(shí)現(xiàn)自我控制。其中，責(zé)任感是實(shí)現(xiàn)自我控制的基石，選拔合適的管理者是實(shí)施目標(biāo)管理的關(guān)鍵。
3.各級管理者自下而上進(jìn)行溝通，并提出所需資源當(dāng)管理者通過調(diào)整行動計(jì)劃仍無法達(dá)成目標(biāo)時，應(yīng)主動向上級溝通，提出達(dá)成本部門目標(biāo)需要配置的資源。上級管理者根據(jù)下級的請求并在權(quán)力范圍內(nèi)協(xié)調(diào)資源，從而支持下級目標(biāo)的完成。自下而上的模式本質(zhì)上要求上下級之間保持一種平等而非控制的關(guān)系，上級對下級的支持是其工作內(nèi)容之一。
4.上級定期檢查下級工作完成情況自我控制并不完全意味著上級無需過程管理，上級管理者仍應(yīng)定期核查下級目標(biāo)完成情況，并給予指導(dǎo)或支持，并結(jié)合激勵政策進(jìn)行獎勵，使員工積極的行為得到強(qiáng)化，提高自我控制的持久性。
5.目標(biāo)績效的最終衡量與激勵在一定時間范圍內(nèi)，按年或按項(xiàng)目周期進(jìn)行最終目標(biāo)的衡量，績效的衡量既包括定量的指標(biāo)，也包括定性的評價。根據(jù)最終績效完成情況決定員工薪酬及是否升遷。生產(chǎn)與銷售部門，均以定量指標(biāo)為目標(biāo)，服務(wù)部門或支持部門有些只能以定性評價為主。定性指標(biāo)只要可以衡量就能實(shí)施，可以考慮基于價值鏈的方法進(jìn)行評價，具體方法筆者將通過案例研究另文闡述。需要指出的是，基于 MBO 思想的目標(biāo)考核不是“秋后算賬”，而是決定管理者薪酬的多寡以及晉升與否。仍以海爾集團(tuán)為例，海爾人單合一的自主經(jīng)營體模式是典型的自下而上的計(jì)劃管理模式。集團(tuán)高管及其幕僚主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，并進(jìn)行資源配置和協(xié)調(diào)，各級自主經(jīng)營體在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下根據(jù)本部門實(shí)際情況自行提出發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃執(zhí)行過程中，集團(tuán)提供及時的信息支持，包括生產(chǎn)信息、市場信息和財(cái)務(wù)信息等，面向市場的自主經(jīng)營體享有很大的決策權(quán)，所有行動計(jì)劃不是被動地等待上級的指令，而是根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略和行動方案。海爾集團(tuán)計(jì)劃實(shí)施過程中，各級自主經(jīng)營體按照自己提出的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行自我控制，這種自我控制不是道德或宗教意義的控制，而是薪酬激勵和成就感雙重激勵產(chǎn)生的內(nèi)在驅(qū)動力。各級職能部門(支持部門)對面向市場的自主經(jīng)營體提供服務(wù)，各級管理者之間是一種平等關(guān)系而非管理或控制關(guān)系。上級對各級自主經(jīng)營體的檢查按季度進(jìn)行，目的是發(fā)現(xiàn)下級實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃中遇到的困難，并通過協(xié)調(diào)資源予以解決。在這種自下而上的計(jì)劃控制模式下，面向市場的自主經(jīng)營體的成果評價主要是定量指標(biāo)，面向內(nèi)部的支持部門既有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)。具體來說，對一線自主經(jīng)營體而言，最終成果的考核主要是財(cái)務(wù)指標(biāo);二線自主經(jīng)營體(支持部門)成果考核指標(biāo)是對一線經(jīng)營體的支持水平。海爾集團(tuán)最終成果考核的目的是核算各級經(jīng)營體的利潤和分成，并根據(jù)考核結(jié)果自動淘汰一批自主經(jīng)營體。
五、結(jié)論與建議
本文在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上分析了目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系及其自上而下計(jì)劃管理模式的弊端，并探討了基于 MBO思想的計(jì)劃制定方法，闡述了計(jì)劃制定過程控制和計(jì)劃實(shí)施過程控制方法。其中，計(jì)劃的質(zhì)量是提升組織績效的關(guān)鍵因素，沒有高質(zhì)量的計(jì)劃，控制的作用也就難以體現(xiàn)。而提高計(jì)劃質(zhì)量的關(guān)鍵是自我計(jì)劃和自我控制。本文的核心思想和結(jié)論可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：
a)制定計(jì)劃不是目標(biāo)分解，而是確定共同目標(biāo)，上下級之間協(xié)商確定行動方案。制定計(jì)劃的關(guān)鍵是確定目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，確定共同目標(biāo)是提高計(jì)劃質(zhì)量和執(zhí)行效果的前提，目標(biāo)必須是協(xié)商的、得到下級承諾從而形成責(zé)任。
b)計(jì)劃管理應(yīng)理解不同層次計(jì)劃制定過程的差異。戰(zhàn)略計(jì)劃由高層管理者參考員工意見并結(jié)合直覺做出;專項(xiàng)計(jì)劃由中層管理者與下級管理者協(xié)商確定;在戰(zhàn)略計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上確定年度經(jīng)營計(jì)劃;作業(yè)計(jì)劃由基層管理者在上級管理者的指導(dǎo)下做出。
c)基于 MBO思想的計(jì)劃管理模式，其核心是管理管理者，通過自我控制達(dá)成目標(biāo)。通過自我激勵和自我控制，目標(biāo)不是外部的壓力而是自我的動力。目標(biāo)不能輕易改變，但計(jì)劃可根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
d)必須為管理者衡量過程績效提供及時可靠的信息。管理者及其團(tuán)隊(duì)要做到自我控制，必須對過程績效進(jìn)行自我衡量，衡量的基礎(chǔ)是各類信息，沒有及時有效的信息系統(tǒng)及其報告制度，管理者就失去了有效判斷與及時糾偏的時機(jī)，目標(biāo)與計(jì)劃也就難以實(shí)現(xiàn)。
e)績效評價的作用是衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，并據(jù)此做出人事安排�；� MBO思想的績效評價目的不是讓管理者承擔(dān)壓力;而是通過績效的衡量確定管理團(tuán)隊(duì)取得的成果，并據(jù)此確定合理薪酬、決定晉升人選，彰顯組織公平。
總之，自下而上的計(jì)劃管理模式高度重視共同目標(biāo)的確定，通過選拔有責(zé)任心的管理者、實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理、做到平等溝通、進(jìn)行權(quán)力下放、實(shí)現(xiàn)自我管理、并加強(qiáng)組織與員工之間良好心理契約的構(gòu)建等措施，從而使計(jì)劃的靈活性與目標(biāo)的嚴(yán)肅性得到統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
【小議目標(biāo)管理思想的企業(yè)計(jì)劃管理模式分析論文】相關(guān)文章：
房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理模式分析論文10-12
急診護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理模式分析論文10-09
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問題分析論文10-10
企業(yè)柔性管理分析的論文10-09