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簡析人力資源管理在新創(chuàng)企業(yè)中的運用
長期以來,人力資源管理都被認為是大企業(yè)或者說成熟企業(yè)應該考慮的問題。同時,新創(chuàng)企業(yè)也很少單獨設立人力資源管理部門。因此,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理問題較少受到學者們的關注。然而,對于新創(chuàng)企業(yè)而言,人力資源同樣顯得相當重要,能否擁有穩(wěn)定的、有效的創(chuàng)業(yè)團隊是新創(chuàng)企業(yè)是否能夠持續(xù)穩(wěn)定成長的關鍵。綜合以上幾點，小編就為大家整理了關于人力資源管理在新創(chuàng)企業(yè)中的運用的論文，歡迎大家借鑒!
摘要:新創(chuàng)企業(yè)的首要任務之一,是努力形成穩(wěn)定而健康的人力資源體系。通過設置相適的崗位、提供充沛的人才供給、開展針對性的培訓和運用多種激勵手段,達到選拔、培養(yǎng)、留住人才目的,為新創(chuàng)企業(yè)正常且長期運轉(zhuǎn)的提供必要人力資源支持。新創(chuàng)企業(yè)只有結(jié)合自身特點,制定出有效的人力資源管理機制,才能扭轉(zhuǎn)在人力資源管理方面的被動局面,開創(chuàng)良性循環(huán)的人力資源管理前景。
關鍵詞:新創(chuàng)企業(yè);人力資源;特點;風險;機制
是否擁有優(yōu)秀的人才是企業(yè)能否創(chuàng)業(yè)成功的關鍵因素之一。但企業(yè)在創(chuàng)立之初,具有資源極為有限,工作千頭萬緒,經(jīng)營業(yè)務不穩(wěn)定,內(nèi)外部環(huán)境變化較快等特點,給人力資源管理帶來較大難題,而創(chuàng)立初期的人力資源風險容易導致企業(yè)的經(jīng)營管理與創(chuàng)業(yè)目標相偏離,甚至會導致創(chuàng)業(yè)失敗。因此,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理具有明顯的特殊性,研究這一特定時期的人力資源管理方法對提高創(chuàng)業(yè)成功率、促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長具有重要的現(xiàn)實意義。
一、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的特點
1.組織層次較少。新創(chuàng)企業(yè)由于規(guī)模小,資金薄弱,缺乏知名度,在機構(gòu)設置上要求精減人員、控制成本、反應靈活,其組織結(jié)構(gòu)一般趨于扁平,決策權(quán)往往集中在創(chuàng)業(yè)者手中,決策與執(zhí)行程序相對簡單,使新創(chuàng)企業(yè)可以高效決策、快速執(zhí)行,有利于其迅速進行調(diào)整以適應市場的變化。
2.用人機制較靈活。新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務具有短、平、快的特點,對人員的要求相對比較靈活。一方面,新創(chuàng)企業(yè)并不一味追求學歷等硬性指標,更看重具有相似工作經(jīng)歷,能夠迅速勝任崗位的業(yè)務熟手。另一方面,企業(yè)在創(chuàng)立之初分工不明確,急需一專多能的“多面手”員工,具有較高靈活性、創(chuàng)造性、適應性以及吃苦耐勞的員工容易在新創(chuàng)企業(yè)中受到重用。
3.家族制管理占主導。新創(chuàng)企業(yè)由于制度不完善,個人主義管理色彩比較濃,創(chuàng)業(yè)者與骨干員工之間多存在血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關系,使企業(yè)帶有濃厚的“家族”色彩,人情味較重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企業(yè)創(chuàng)立之初的確具有競爭優(yōu)勢,這是因為企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期必須盡快進行原始積累,家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是適合的。家族制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一,家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣等關系下的信任感,可以將監(jiān)督成本降到最低。甚至在企業(yè)困難的時候,員工可以不計報酬地為企業(yè)工作,從而最大限度地降低了激勵成本。
二、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的風險
企業(yè)在創(chuàng)立之初,以業(yè)務為戰(zhàn)略核心是生存所必須,因此企業(yè)將主要精力集中于開拓市場、發(fā)展業(yè)務,而人力資源管理處于起步階段,基礎薄弱、經(jīng)驗缺乏,尚未建立起規(guī)范的管理體系。
1.個人目標與企業(yè)目標偏離。新創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務方向、管理流程、崗位分工及工作環(huán)境等方面時常會面臨變化與調(diào)整,創(chuàng)業(yè)者往往著眼于短期的業(yè)務目標,而忽略了對企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和共同愿景的建立。員工在缺乏共同目標的情況下,只能單純地完成工作,無法將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,缺乏長期的激勵因素。員工個人為達到短期目標的利己行為,不僅不能形成新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的合力,反而會產(chǎn)生背道而馳的阻力,動搖處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)根。
2.組織架構(gòu)及崗位分工混亂。企業(yè)初創(chuàng)期往往缺乏專業(yè)的人力資源管理知識和人員,由創(chuàng)業(yè)者直接承擔主要的人事工作,人力資源管理被置于非職業(yè)化與邊緣化的位置,企業(yè)組織架構(gòu)的建設不完整,崗位分工的設計不清晰。人力資源管理水平的低下,導致員工不了解企業(yè)整體的運作架構(gòu),對自身的崗位職責以及與其他成員的分工協(xié)作關系認識模糊,容易出現(xiàn)某些工作多人重復勞動,某些工作無人問津的現(xiàn)象。員工在日常工作中主動性受到抑制,通常只能被動地等待接收指令,并疲于應付緊急任務和處理瑣碎繁雜的事務。
3.員工流動頻率過快。新創(chuàng)企業(yè)成立時間短,與成熟的大中型企業(yè)相比,具有薪酬待遇較差、員工歸屬感不強以及發(fā)展前景不確定等劣勢,導致其員工將新創(chuàng)企業(yè)當成獲得經(jīng)驗的跳板,流動十分迅速,破壞了員工隊伍的穩(wěn)定性。特別是擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、具有特殊經(jīng)營才能等關鍵員工的離職,容易造成核心技術(shù)和商業(yè)機密的外泄,客戶資源的流失,企業(yè)日常運作的停滯等嚴重損失,極大削弱企業(yè)的核心競爭力。
4.缺乏系統(tǒng)的員工培訓體系。新創(chuàng)企業(yè)在用人上以“功利性”為導向,傾向于招聘“業(yè)務熟手型”員工。創(chuàng)業(yè)者不愿將有限的資金分配到對員工的培訓中,并沒有將培訓作為投資來看待。即使有員工培訓,大多也是應急或被動式的技能培訓,而省略了對共同愿景、道德精神、團隊合作等綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng),不僅無法建立員工對企業(yè)的歸屬感,更無法形成企業(yè)向心力和凝聚力,導致人力資源成為企業(yè)進一步成長的短板。
5.對員工績效考核的主觀性較強。新創(chuàng)企業(yè)對員工績效考核的方法不成熟,一方面,與創(chuàng)業(yè)者有親戚、朋友、同學等關系的員工占一定比例,創(chuàng)業(yè)者在管理中受感情支配較多,個人色彩較濃,往往缺乏制度觀念,對下屬的業(yè)績評價具有主觀性和隨意性;另一方面,新創(chuàng)企業(yè)以業(yè)績目標為重心,在考核員工績效時,通常單純將業(yè)務量或銷售額作為考核標準,考核內(nèi)容不全面,員工對企業(yè)目標的認同、職業(yè)道德修養(yǎng)以及自我學習能力等都容易被忽略,不能從考核指標中體現(xiàn)出企業(yè)長期發(fā)展的導向。
三、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的機制
對于新創(chuàng)企業(yè)而言,塑造一個以人為本的內(nèi)部環(huán)境,構(gòu)建共創(chuàng)未來的愿景與機制,使人力資源在動態(tài)的使用過程中,實現(xiàn)其自身增值和價值創(chuàng)造,是決定創(chuàng)業(yè)成功的關鍵要素。所以,創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須建立一套行之有效的人力資源管理機制,選任、培養(yǎng)、激勵、留住人才,促進新創(chuàng)企業(yè)的不斷成長。
1.明確崗位設置,選任合適的人才。在企業(yè)中沒有什么比將合適的人放在合適的崗位上更重要,當然也沒有什么比將不合適的人放在不合適的崗位上對企業(yè)和個人造成的浪費和傷害更大。世界五百強之一的美國通用電器公司前總裁韋爾奇說,他常常把70%以上的時間用來研究公司中人力資源的使用配置狀況,以形成高效率的經(jīng)營團隊。因此,新創(chuàng)企業(yè)首先要將崗位設置制度化、規(guī)范化,對人力資源配置進行謀篇布局,并在此基礎上知人善任。一是根據(jù)節(jié)約高效的原則設計崗位分工。新創(chuàng)企業(yè)資金有限,講究精打細算,在人力資源上更應該如此,而人才需求分析是控制人力資源成本開支的基礎,是關鍵的第一步。創(chuàng)業(yè)者必須清楚企業(yè)中哪些崗位一定要設置,分別設置多少人,應當賦予哪些責權(quán)等。新員工進入企業(yè)后,需要了解的第一件事就是企業(yè)的組織架構(gòu)是什么,我在哪個崗位做什么,我與其他人怎樣配合。二是根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t選任合適人才。最優(yōu)秀的人才不一定是最合適的人才,只有根據(jù)崗位需求,選擇能力和品德與之匹配的員工,才能在促進企業(yè)發(fā)展的同時,保證員工忠誠度,減少人才流失率。否則,會出現(xiàn)將高能力的人配置到低位置上大材小用,加大人力成本,增加跳槽風險的現(xiàn)象,或者出現(xiàn)將低能力的人配置到高位置上,造成執(zhí)行力低下,工作上錯漏頻出的問題。
2.衡量培訓成本,培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。 長期、持續(xù)、有計劃的員工培訓,是企業(yè)運行和發(fā)展的重要保障,也是吸引優(yōu)秀人才的有效手段之一。新創(chuàng)企業(yè)要以承受能力為基礎,從長遠發(fā)展需要出發(fā),建立全程性、全面性、全員性的培訓體系。即培訓貫穿員工職業(yè)生涯的全過程,涵蓋從業(yè)技能和綜合素質(zhì)的各方面,覆蓋到從高層領導到一線員工的每個人。
首先,要營造奮發(fā)向上、不斷進取的學習氛圍。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進行的一次網(wǎng)上調(diào)查顯示,在所提供的七項福利(醫(yī)療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、業(yè)務用車、進修和培訓機會、子女教育津貼)中, 43%的人首先選擇了進修和培訓。進修培訓已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件。對于高素質(zhì)的關鍵員工而言,不僅僅是為了賺錢,他們更希望通過工作得到發(fā)展和提高。因此,創(chuàng)業(yè)者要帶頭轉(zhuǎn)變觀念,糾正對員工培訓的認識偏差,營造員工愿意學、主動學、堅持學的良好氛圍,杜絕部分員工對培訓持有逃避或無所謂的心態(tài)。
其次,要分層次有重點地制訂全員培訓計劃。全員培訓不等同于所有員工在同一時期內(nèi)都要參與培訓,而是根據(jù)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略需要,通過培訓需求評估,對不同層次的員工各有側(cè)重地制訂針對性的培訓計劃。在培訓內(nèi)容的選擇上,對創(chuàng)業(yè)者的培訓著重于企業(yè)家才能,對中層管理者的培訓集中于共同愿景的形成和執(zhí)行力的提高,對一線基層員工進行自我管理、團隊精神以及從業(yè)技能等方面的培訓。在培訓時間的選擇上,對重要的培訓要未雨綢繆,對急迫的培訓要快速啟動,各種培訓之間合理銜接,有條不紊地組成系統(tǒng)。
最后,要在實際工作中科學地衡量培訓效果。培訓上的投入帶來的產(chǎn)出難以量化,可以從對實際工作的針對性和及時性兩個角度加以考察。針對性是指培訓要有目的,根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,對員工欠缺的知識和能力進行培訓,消除現(xiàn)實工作需要和員工知識能力存在差距的矛盾。及時性是指培訓的內(nèi)容能馬上運用到工作中,讓員工在“做”中進行消化和檢驗,讓培訓轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,以人力資源的發(fā)展,帶動新創(chuàng)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。
3.完善考核機制,激勵有為的人才�？冃Э己耸侨肆Y源發(fā)展的基本保證,既可以對員工進行甄選區(qū)分,也可以保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。一方面,績效考核與薪酬、職務晉升、福利待遇等的緊密掛鉤,可以為員工的晉升與發(fā)展提供公平競爭的平臺,消除新創(chuàng)企業(yè)由于“家族色彩”帶來的任人唯親弊端。另一方面,績效考核對員工個人目標進行正確導向,使之與企業(yè)整體目標契合,通過員工不斷提高績效的努力,達到提高企業(yè)整體績效水平的目的。因此,必須建立健全科學的績效考核機制,使德才兼?zhèn)涞膯T工得到與之相匹配的待遇,激活員工隊伍的能動性和創(chuàng)造性。
一是厘清①考核指標,設定相應的權(quán)重。在考核內(nèi)容上,對德、能、勤、績的全面考核,與突出考核重點并重,指標的設計要體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)階段的主要導向。根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的特點,業(yè)務類“硬”指標的權(quán)重相對較大,綜合素質(zhì)類“軟”指標的權(quán)重相對較小。在考核方式上,與自己比發(fā)展、與別人比業(yè)績、與別人比貢獻三位一體,橫向與縱向考核雙向并行。
二是建立以獎為主、以罰為輔的獎懲機制�？冃Э己艘残枰岣邎�(zhí)行力,承諾準確、及時地兌現(xiàn),能使員工得到最大化的現(xiàn)實收益和心理滿足,發(fā)揮最大的激勵效用。而新創(chuàng)企業(yè)的市場拓展能力較弱,風險防御能力較低,業(yè)績受市場變化的影響較大,對員工的考核結(jié)果不應過于苛刻,否則當員工的切身利益得不到保障或者時刻處于可能被淘汰的風險時,員工會受到打擊,缺乏安全感,人心惶惶,使企業(yè)失去了凝聚力。
三是暢通雙向溝通渠道,增強雙贏共識。為防止對員工考核的片面化,持續(xù)的雙向溝通應貫穿績效考核的全過程。在制定考核指標時,需要與員工就目標設定達成共識,同時體現(xiàn)企業(yè)對員工的期望與員工對企業(yè)的承諾。在考核實施中,暢通的溝通渠道保障員工享有申訴說明權(quán)利,有利于糾正考核偏差,使考核結(jié)果獲得員工的認同。在考核反饋階段,動態(tài)的溝通能促使企業(yè)和員工就如何改進不足、怎樣提升績效以及下一個績效目標達成共識。
4.培育企業(yè)文化,留住最好的人才。企業(yè)文化是員工在長期的工作中,經(jīng)過凝聚提煉形成的共同價值標準、理想信念和行為準則,它能營造出良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和團隊精神,使員工在工作的過程中完成自身發(fā)展的定位。良好的企業(yè)文化,在薪酬留人和契約留人雙保險的基礎上,加上了文化留人的第三重保險。
一是將共同愿景作為吸引員工的根本。共同愿景企業(yè)上下由心認同、齊心共筑的未來景象,是看得見的“好處”,也是潛在的長期收益。人失去理想,就會無所事事,企業(yè)也一樣,沒有長遠目標和規(guī)劃,就會渙散人心,失去凝聚力,難以留住人才。讓員工看到企業(yè)的宏偉藍圖,看到企業(yè)的未來愿景,使有抱負的雇員產(chǎn)生向往和期待,可以減少新創(chuàng)企業(yè)由于待遇較低所帶來的負面影響,對員工產(chǎn)生長期的吸引力和內(nèi)驅(qū)力。
二是將人本主義作為管理員工的準則。把員工當成“物”來管理,必然忽略個人的需求、愿望,當然也留不住人才。將員工看做是企業(yè)的主體,強調(diào)員工對管理的參與,從感情上與員工建立心理契約,最大限度地關心人、依靠人、培養(yǎng)人和造就人,才能充分激發(fā)員工的熱情和進取心,使之從內(nèi)心深處產(chǎn)生對企業(yè)強烈的歸屬感和責任感,并真正把個人的前途和企業(yè)的命運聯(lián)系在一起。
三是將團隊精神作為凝聚員工的動力。團隊精神使員工產(chǎn)生歸屬感,愿意把自己的命運和榮辱與團隊的發(fā)展前途聯(lián)系在一起,團隊成員之間相互信任、幫助扶持、共同進步,融洽的工作氛圍和強烈的責任感,使員工對企業(yè)產(chǎn)生較高的忠誠度。
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