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金融組織人才問題探究論文
小編為大家整理了一篇關于金融組織人才問題探討的論文，希望對大家有所幫助。
正規(guī)金融組織人力資源結構體系
正規(guī)金融組織面向市場，根據需要時時調整人力資源的結構，完善其功能，正規(guī)金融組織人力資源一般具有“市場導向性，多層次性，動態(tài)性，迫切性”，[1]也有學者認為商業(yè)銀行人力資源是一種社會資源，具有“時效性，能動性，社會性和可投資性”。[2]周如峰將正規(guī)金融組織人力資源與民間金融組織人力資源相比較，指出正規(guī)金融組織的人力資源具有“能動性，動態(tài)性，智力性，可積累性和社會性。”[3]正規(guī)金融組織人力資源結構具有明顯的功能性和層次性，一般可以分為管理決策型、研究開發(fā)型和操作型人才三種類型。管理決策型人才需要具備豐富的工作經驗，能熟練處理各種緊急情況，同時對于中央政策法令保持高度的敏感，思想覺悟和政治素養(yǎng)均具有較高要求。研究開發(fā)型人才主要從事業(yè)務創(chuàng)新，金融產品的研究與開發(fā)，同時負責新市場的推廣，要求其具有較強的實踐能力，同時培養(yǎng)對金融市場敏銳洞察力，保持靈敏的嗅覺，具備較強凝聚力和協(xié)同作戰(zhàn)精神。操作型人才主要從事一線的信貸、儲蓄、會計、結算、出納的工作人員，要求這些人員具備熟練準確的操作能力和細致耐心的工作態(tài)度，樹立職業(yè)意識，提升服務質量，并不斷提升自己工作技能。正規(guī)金融組織人力資源形成規(guī)范化結構化管理體系，并且對人才能力需求具有明確的要求，保證不同類型人員具備任崗資格，通過程序化規(guī)范化管理實現(xiàn)組織結構的沉淀和穩(wěn)定，保證組織健康平穩(wěn)發(fā)展。正規(guī)金融組織實行定期人力資源培訓計劃，通過新知識的輸入使組織內人員掌握并提高專業(yè)技能，從而提升服務質量，擴大組織的影響力。
民間金融組織人力資源存在的問題
人力資源在組織現(xiàn)代化發(fā)展中起著重要作用，金融組織雖然直接接觸的是與物質形態(tài)相關的金融資產，但是深層次領域必須通過組織內部人力資源的優(yōu)化和調整才能保證組織目標的實現(xiàn)。我國民間金融組織較之于發(fā)達國家的民間金融組織，在發(fā)展程度上還有相當差距，同國內正規(guī)金融組織的人力資源發(fā)展水平也存在一系列差距，主要表現(xiàn)在人力資源構成和人力資源管理兩個方面。[4]
(一)人力資源結構不合理
民間金融組織缺乏正規(guī)金融組織的地位，在資源享有、信息處置方面均存在劣勢，其自身的人力資源構成也比較隨意。正規(guī)金融組織人力資源一般包括管理決策、研究開發(fā)型和技術操作三種層次的人才結構，既能針對性制定組織長期發(fā)展目標，同時針對現(xiàn)實情況具有較強的適應能力，對政策法規(guī)有全面科學的判斷和把握，對業(yè)務流程和規(guī)章制度也具有成熟的經驗，在人員選拔和培養(yǎng)方面具有系統(tǒng)化專業(yè)化的特征。民間金融組織的人力資源結構具有較強的隨意性，不具有獨立的法人資格。傳統(tǒng)上以“合會”形式存在的民間金融依賴享有聲譽位高權重者個人魅力成立，通過小范圍內的推選擔任民間金融組織中的不同職位，對于市場發(fā)展方向和政策法規(guī)的理解僅憑少數(shù)人的主觀臆斷，缺乏客觀合理的依據。由于少數(shù)人掌握著民間金融組織的資源，因此他們在信貸、儲蓄等方面有較大的話語權，形成局部的強勢群體，甚至形成區(qū)域內金融壟斷。民間金融組織人力資源結構沒有明確的劃分，也缺少具體可行的規(guī)章流程。一般由控股人組成決策群體，對組織未來發(fā)展(通常為一年)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，主要包括吸收資金量和放貸資金數(shù)量，以及利率的調整等。而在操作層面，往往委托其他人士進行操作，給予其一定的資金報酬。民間金融組織人力資源規(guī)模較小，除去參股人和借貸人真正為實現(xiàn)組織發(fā)展目標服務的人數(shù)僅為少數(shù)人，甚至部分規(guī)模較小的民間金融組織僅為一個人。
(二)過度依賴私人關系網絡
民間金融組織一般發(fā)生于熟人社會，依托相互之間的關系發(fā)生信貸和儲蓄關系，因此“私人之間的關系網絡直接決定著民間金融組織的運營及發(fā)展”。[5]私人關系的發(fā)生依存于相互之間的交往，通過相互之間的交往形成一定的認識和了解，從而形成相互之間的信任關系，在這種關系的基礎上民間信貸關系才可能發(fā)生。社會交往不僅僅是一種形式上相互往來，更深層次需要不同主體之間相互理解與尊重，它是交互主體之間以生活世界為背景，以語言為媒介，在相互尊重與平等的基礎上，進行情感溝通與理性商談，達成理解與共識，形成普遍性倫理原則，以協(xié)調人與人、人與社會之間的交往關系。交往倫理是以相互理解與尊重為基礎的，在哈貝馬斯看來，社會行為的合理性，不是建構在行為主體間的對抗上，而是建構在理解上。理解或相互理解在主體間達成共識與協(xié)調。在這個意義上，沒有相互理解，也就沒有交往行為。也只有相互理解才有相互的責任感和義務感。民間金融組織業(yè)務關系的發(fā)生是依賴于不同主體通過一定的條件進行相互之間的交往，然后形成相互之間的尊重與信任，進而才能發(fā)生信貸和儲蓄關系。這種依賴于私人關系建立起業(yè)務往來具有很強的不穩(wěn)定性，如果私人關系突然轉變，將給民間金融組織生存帶來嚴重挑戰(zhàn)，甚至直接威脅組織的繼續(xù)存在。
(三)進入和退出機制不健全
民間金融組織很少存在規(guī)范的進入與退出機制，除主要入股人之外均存在較大的變動，民間金融組織人員的調整缺乏一定的程序，具有較強的隨意性。在人事任命上，“主要股東推選主要負責人，此負責人負責該金融組織重要事務的處理，在具體的業(yè)務方面依賴代理人，而代理人的選擇任命上，負責人具有很大的決定權，并且對代理人的考核和待遇也具有不確定性”。[6]在人力資源引進過程中缺乏客觀細致的考核，對品德的重視高于才能的要求，并且通過保薦的人才并不一定適合民間金融組織的長遠發(fā)展，特別是經過多重關系之后形成的間接認識并不能保證評價的客觀性合理性。在人力資源退出方面，也缺乏一定的機制，并且很多時候往往是委托人與代理人意見不合，代理人直接被炒魷魚，或者代理人直接“凈身出戶”，這對組織長遠發(fā)展存在重大影響，特別是代理人長期掌管組織發(fā)展的各種信息資源，對組織發(fā)展造成重大安全威脅，不僅可能造成組織財產的直接損失，更可能導致客戶資料泄露等事件的發(fā)生。
民間金融組織人力資源優(yōu)化對策
(一)保持人力資源管理獨立性
民間金融組織具有特殊性，在人力資源管理方面不可能完全照搬正規(guī)金融組織人力資源管理模式，同時民間金融組織規(guī)模小，范圍窄，也完全沒有必要形成龐大復雜的人力資源管理體系。實現(xiàn)民間金融組織獨立發(fā)展首先需要在人力資源管理上實現(xiàn)獨立性，人力資源管理獨立性既是民間金融組織的特色也是保持其適應地方發(fā)展重要方面。通過獨具特色人力資源開發(fā)與培養(yǎng)，與地區(qū)實際情況相結合，將這種獨立性形成其核心競爭力。民間金融組織人力資源的獨立性并不意味著特立獨行，而是在遵循金融組織發(fā)展一般規(guī)律的基礎之上，保持其靈活性和適應性，提升決策的速度和質量，提高組織生命力和活力。
(二)規(guī)范人力資源管理制度
制度是組織發(fā)展的保障。組織發(fā)展所處環(huán)境時刻變換，要實現(xiàn)組織在變化環(huán)境中相對的穩(wěn)定必須建立一定的制度。人是組織中最具活力的要素，也是組織中最不穩(wěn)定要素之一，人員的流動直接關系組織的發(fā)展，要盡可能減少人員流動對組織造成的不良影響，必須建立規(guī)范的人力資源管理制度，通過制度化程序化的規(guī)則，實現(xiàn)人員的順利交接，減少組織發(fā)展過程中的震動。嚴格意義上民間金融組織基本上未建立正規(guī)人力資源管理制度，隨意性取代科學性合理性，人員任命與離職缺乏正常程序和交接。實現(xiàn)民間金融組織規(guī)范化發(fā)展必須建立相應的人力資源管理制度，通過制度化程序化的方式實現(xiàn)組織中人員相對穩(wěn)定和業(yè)務之間的前后承接。
(三)調整人力資源結構
“沒有最好的組織結構，只有最合適的組織結構”，[7]民間金融組織人力資源也不具有完全意義上最好的結構，只有相對意義上最合適的人力資源結構。實現(xiàn)民間金融組織內部人力資源結構優(yōu)化，形成老中青相搭配結構的人才年齡結構，專業(yè)知識和技術能力相結合的知識結構，初級文化、中級文化和高級文化相結合的文化結構。同時在技能方面形成管理人才和操作人才、理論研發(fā)人才和市場實踐人才相結合的人才隊伍，并且在組織中各個部門形成協(xié)調匹配的人力資源分布。
(四)提升人力資源戰(zhàn)略高度
對人力資源的重視程度直接關系對人力資源的投入，以及人力資源對組織的貢獻，改變傳統(tǒng)上依賴關系網絡形成的人力資源結構，建立現(xiàn)代化制度化人力資源結構體系，不僅僅需要從行為上改變以往的方式，將個人決策轉化為集體決策，人事任命由感性走向理性，同時需要在思想上樹立人力資源的戰(zhàn)略高度，認識人力資源對于民間金融組織長遠發(fā)展的重要意義。
民間金融組織作為一種特殊的金融組織形式，在政策制度框架下如何謀求自己的生存空間，如何實現(xiàn)自己的長遠發(fā)展是組織領導者必須關注的問題，不能簡單將問題局限于眼前，需要從戰(zhàn)略的高度認識到人力資源對于組織發(fā)展長遠意義，從而在行為上改變傳統(tǒng)的投入和產出計算方式，通過短期利益與長遠利益相結合的發(fā)展模式，將人力資源作為民間金融組織的核心競爭力。
民間金融組織是隨著市場經濟的發(fā)展應運而生的。隨著市場經濟的不斷深入發(fā)展，民間金融組織也將逐步走向正規(guī)化和制度化。但由于部分地區(qū)市場經濟程度較低，正規(guī)金融組織發(fā)展尚不成熟，這也為眾多民間金融組織的發(fā)展提供了土壤，在一定的時期內，民間金融組織作為彌補正規(guī)金融組織缺陷將繼續(xù)發(fā)揮積極作用。但是，民間金融組織自身發(fā)展依然存在眾多問題，特別是民間金融組織內部的人力資源具有很強的不確定性，這不僅增加了其適應外部環(huán)境的難度，同時也為其自身的健康平穩(wěn)發(fā)展帶來隱患。規(guī)范民間金融組織的發(fā)展不僅僅需要借鑒國外民間金融組織人力資源管理成熟的經驗，同時需要參照正規(guī)金融組織人力資源結構體系，形成具有特色和競爭力的人力資源體系。
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